中國的企業平均壽命1.5年，為什麼如此的短暫呢？是企業的戰略偏差，還是管理失策；其實無論什麼原因，都離不開平衡，世界萬物都生活在不同空間內，世界講究的就是和諧，所謂和諧就是平衡，陰陽平衡，只有這樣，世界的發展才能穩定。世界如此，國家也同樣如此，企業更是如此，企業需要穩步發展，急功近利的話必定會來的快，去的也快……
網際網路和大資料分析從根本上改變了傳統的銷售、營銷以及金融服務的提供方式，給每個行業都帶來機遇與挑戰。展望未來，營運、合作和競爭各方面都將無邊界。面對瞬息萬變的市場，企業家必須鼓起勇氣邁進新時代，憑藉勇氣和洞察力，在混沌的前景中找到路徑。企業若想在競爭中脫穎而出，就需要企業家高瞻遠矚，謀勢而動，乘勢而上，早著先機。當然，也只有極具洞察力和決策力的領導者才能在變化中看到無窮的可能性，他們的高瞻遠矚和極具創意能為經營業務所在的社會帶來轉變。
通俗地講，洞察力就是透過現象看本質；用弗洛伊德的話來講，洞察力就是變無意識為有意識。最簡單的是第一層：察言、觀色。第二層：分析、判斷；第三層：總結、預測。在我看來，洞察力就是“開心眼”，而領導者總會面對一個自相矛盾的困境：他們無法預知未來，但瞭解它又是成功的必要條件。正如管理大師德魯克所說：“我們這個時代每一項緊迫的全球社會事件都是一個商業機遇。”敏銳的洞察力是包含了多種人生哲學的大智慧！
管理可以改變企業，但真正要改變企業，應該靠領導者。企業領導者的行為，尤其是關鍵時刻的行為（包含洞察和決策），是對企業成敗影響最大的因素。“大海航行靠舵手”。船走得快不快，是眾人用不用力划槳的問題；而船是否能夠順利避開暗礁險灘到達目的地，就是舵手不可推卸的責任了。一艘大船和船上所有人身家性命的安全，在很大程度上取決於舵手的相機判斷和臨危處置的能力。
為了在商業上取得成功，我們必須養成“用自己的頭腦進行思考”的習慣，它與在學校裡由老師提出問題並且教給學生現成答案的學習方法完全不同。而且，做到這一點也並不需要具備什麼特殊的才能。任何一個人在工作的時候，都會自然而然地在頭腦裡思考“應該怎麼做好呢”這個問題。這時，只要不讓自己產生“到時候再說”或者“找別人求教一下”這種懶惰的態度，而是積極地去嘗試自己尋找辦法，就可以了。當你養成了這種習慣之後，才有可能取得長足的進步。
國內不少企業的領導者在企業管理技巧方面都是非常成熟的，與世界先進企業大致同步，他們需要做的就是價值領導力培養——培養一個人的價值需要時間，就像培養一個香菇只要30天，培養一棵大樹卻需要30年，所以要衡量：是做大樹還是香菇。同樣，洞察力的培養和提升不是一朝一夕的，它是一個長期的過程。
1999年，臺灣發生了“9·21”大地震，安泰人壽保險公司總經理潘昌抓住了這一社會關注的焦點，深入地發掘社會自然災害中所蘊藏的商機，作出了一個大膽的市場決策。9月23日，潘昌在全臺灣死傷人數尚未確定之際宣佈：安泰人壽將不限名額，認領所有地震孤兒直至20歲成年，每月發給一萬元津貼，繼續升學的兒童一直撫養到大學畢業。
在災情一片混沌的慌亂時刻，連政府都不敢作出“認領孤兒”的長期承諾，這家外商企業卻一肩扛下——這是怎樣的魄力和情意！自此之後，在臺灣人的心中，安泰不再只是一家外商保險公司，潘昌也不再只是一位香港企業家，而是像自己親人一樣的企業和企業家。憑著領導者敏銳的洞察力和高明的決策力，臺灣安泰在危機中成功了。
歷史上的政治領袖、科學家、思想家、哲學家，都從靜思中得到靈感、啟發，獲得罕見的洞察力。毛澤東每每遇到重大問題時，喜歡燈下獨處靜思；據說鄧小平就是在江西下放時，感悟到改革開放的治國方針；列寧也在流放期間，歸納總結出前蘇聯成立社會主義國家的實現綱領；愛因斯坦喜歡躺在小船裡，在湖中靜思“相對論”。
很多偉大的宗教領袖，每年都花費很多時間獨處靜思。如耶酥、釋加牟尼、穆罕默德等。企業家每天必須抽出一定時間，進行反思、檢討。一週至少拿出一整天的時間獨處靜思，對自己和企業的行為進行分析、總結。同時每年兩次來到遠離世俗干擾的鄉村、海邊、深山，獨處靜思，對人生與企業進行一次系統、完整的大盤點，使個人與企業在觀念上有一個質的飛躍。企業家這個“企”字上面是個“人”，而你就是那個人上之人。一個企業，想要升到多高的高度，關鍵取決於企業家的決策高度。
管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的決策。諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：“管理就是決策”。拿破崙說：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”企業發展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹幹上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹幹問題是樹的基本性問題，樹幹長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹幹長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業發展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現大問題，對企業發展中的樹幹性問題決策錯了就會蒙受重大損失。
20世紀初美國貝爾電話公司總裁費爾做了四項重大決策，創造了一個當時世界上最具規模、成長得最大的民營企業。第一項大決策：貝爾電話公司必須預測並滿足社會大眾的服務需求，進而提出了“為社會提供服務是公司的根本目標”的口號；同時，費爾認為：為了避免一個壟斷性的公司被政府收購，惟一的方法就是所謂的“公眾管制”。費爾不僅決定把實現公眾管制作為公司的目標，而且把這一目標交付各地區的子公司總經理，讓公司一方面確保公眾利益，同時又能使公司順利經營。
第三項決策是建立了貝爾研究所。費爾認為：一個壟斷性的企業雖然沒有競爭對手，但是公司應該把將來作為對手。電信事業以技術最為重要，研究是“舊世界的破壞者”和“今天的否定者”；費爾的第四項重大決策是開創一個大眾資本市場，避免因為民營企業由於資金的問題而陷入困境。費爾的四項重大決策都是有針對性的，都是為了解決公司和他當時所面臨的問題。這些大決策的思想，充分體現了什麼是真正的、有效的決策。
原作者： 譚小芳