如果公司想招聘到真正的人才，就必須在一個10步流程中不斷嚮應聘者強化下面這個資訊：你提供的不僅僅是一份工作，而是一個職業發展的機會。在每一步，包括招聘廣告、面試以及談話中，都必須向對方清晰地傳達這一點。運用一點科學方法，企業才有可能持續不斷地招到頂級人才。
這10個步驟是經驗之談。在你審閱它們的過程中，評估一下你公司的招聘流程，看看自己做得怎麼樣。雖然這些步驟單獨看來並不是太複雜，但如果你能在公司每個崗位的招聘中悉數做到這10點，你就能不斷招到高階人才。
步驟/方法
提供有吸引力的工作描述
傳統的工作描述通常會羅列公司所要求的技能、資歷以及工作經歷等，它發揮不了營銷工具的作用，也預示不了應聘者能否在這個崗位取得成功。所以，你必須少用這種列表。企業要站在應聘者的角度，在工作描述中重點強調他將在這個崗位上做些什麼，他能學到什麼，他將成為什麼樣的人。你還要清晰地表述他可以發揮的影響力。從營銷的角度看，你必須消除那些非描述性的頭銜。
提高招聘團隊的責任感
在提供讓人眼前一亮的工作描述之前，你必須讓招聘專員清楚地描述出應聘者未來的工作內容以及他要交付的工作成果。一開始，你要問問招聘專員，如果應聘者問他“我要完成的工作內容是什麼，公司是如何考核我的績效的”，他會如何迴應。頂級人才每次都會問這個問題，所以招聘團隊中的每個人都要非常清楚這些崗位的績效目標。如果你不知道在實際工作中需要這些人做什麼，面試的準確性就會有所欠缺，因為每個面試工作人員都會受限於他自己的評估標準，前來應聘的頂級人才會給這些不同的標準弄得暈頭轉向。
讓發展機會成為焦點
招聘廣告方案必須清晰地指出這份工作所具有的挑戰，應聘成功者能在公司發揮的影響力以及成長機會。例如，“幫助公司向市場推出新的閥門產品”就遠比“（你）必須具有五年的閥門產品營銷經驗”有吸引力得多。 當招聘官初次接觸應聘者―不管對方表現得積極還是被動，你的重點必須放在促使應聘者站在職業發展的角度去評估你所提供給他的機會上，而不能讓他僅僅把它當作另外一份能提高更多薪水或離家更近一點的工作。這能有助於談判流程的順利進行，並最大限度地降低他被競爭對手吸引走的機率。
搜尋“早起的鳥兒”
頂級人才不會去求職市場尋找與他們的技能和經驗相匹配的工作，他們只會悄悄地進入泵閥英才網註冊簡歷。首先檢視招聘企業資訊，不會主動的投遞簡歷,同時也會聯絡以前的同事，做一個從上至下的行業與公司調查。如果無果，他們會藉助更廣的人脈加大調查力度。企業的人才搜尋計劃需要通過把招聘廣告投放到合適的地方，吸引到這些“早起的鳥兒”。一定要到泵閥英才網人才庫裡搜尋優秀人才簡歷。還可以通過積極推動內部員工推薦計劃，確保這些頂級人才找換工作時第一個聯絡你的員工。
允許應聘者“只是看一看”
頂級人才，特別是那些“早起的鳥兒”，往往只是看一看並比較比較自己手頭的諸多選擇。為了適應這些人才的需要，招聘人員絕不能太激進地推動招聘過程，招聘經理必須樂於與應聘者們進行“探索式的”交談與會面。這一切的重點必須建立在這樣一個理念上：這些早起的鳥兒首先只是到處看一看，他們樂意進行合理的“遷徙”，前提是他們在每一步都能獲得合適的資訊。
拓展夥伴關係
換工作是件大事，並且在今天這種壓力重重的工作環境下，時間相當寶貴。招聘官需要積極參與到與應聘者的關係拓展中，而不是被對方一個“不”字就直接打倒，你要去了解應聘者遇到過哪些職業發展瓶頸，你能給他提供什麼解決方案。有很多招聘官淨問些錯誤的問題，對於崗位的真實需要缺乏瞭解，所以給人留下膚淺的印象。在這樣一個流動性極大且競爭也極大的市場，招聘官將要發揮越來越重要的作用。就像做銷售一樣，這要求企業給他們提供更多培訓，讓他們對人才市場有個全面的認識，讓他們與主管招聘的領導者建立真正的夥伴關係。
讓面試變成你的祕密武器
大多數經理與高管都認為面試的首要目的是評估應聘者的能力。這與一些做銷售的人的想法類似，他們認為發現流程是用來確定客戶是否有資格擁有其產品的，而不是根據它來確定客戶的基本需求。要注意，這是錯誤的。
如果站在一個更高的角度來看待面試流程，你會發現其真正目的是尋找空缺，這個空缺在應聘者的背景與他能從新工作中期望得到的東西之間。例如，如果應聘者沒有管理大型團隊的經歷，或沒有處理過可拿來對比的專案，這些空缺都可以作為他接受你的入職邀請的理由。如果這種差距很大，這個應聘者顯然就不適合這個崗位；如果這種差距不夠大，那麼這就不算一個大的職業飛躍，他很可能拒絕你。在進行面試的過程中始終牢記這一點，評估的準確性就會增加。
實施基於事實因素的評估流程
用投通過或淘汰票的方式決定錄取哪個人，這種做法不僅膚淺和費時，而且容易出錯。當企業利用面試來收集資訊時，如果組織不當，收集到的資訊就是多餘的、狹義的。更糟糕的情況是，由於大部分招聘經理沒有有意識地去尋找不確定的資訊，也沒有根據實際工作的需要去評估應聘者的能力，增加投票這一環節就類似於你只根據營銷手冊上的資訊來做出一個重要的投資決定。這能行嗎？
當招聘團隊的成員都清楚實際崗位的需要，並只針對幾個關鍵事實進行評估時，評估的準確性就會大大提高。你要記住，關鍵是要評估應聘者的能力以及工作動力。在面試開始前，面試官們要一起開個碰頭會，共享一下將來面試的那些人的詳細資訊，而不是僅依靠個人感覺或對方的技術背景來決定是否錄用。
確保應聘者持續獲得資訊
面試的結尾並不就是確定招聘應聘者與否，而是開啟新一輪的接觸。對企業來說，根據諸多事實來評判應聘者合適與否很重要；同樣，對應聘者來說，他也需要根據諸多事實來評估不同的工作機會，看到底哪一個最合適自己。這些事實包括學習與成長的機會、薪酬、招聘經理及其團隊所表現出的素質、工作匹配度、文化匹配度、工作與生活的平衡。你可以給對方發一張基於諸多事實來做決定的表格，讓他自己就裡面所列的專案，給你公司以及別的同樣向他伸出橄欖枝的公司打打分，甚至包括他自己當前所在的公司。
我們建議，在面試流程中，你要趕在應聘者做出最終決定之前就讓他們瞭解所有這些具體資訊。如果你公司提供的職位在長期而言對他意味著一次不錯的職業飛躍，只要對方不把薪酬作為第一考慮因素，通常他會選擇你。
將招聘與績效系統掛鉤
使用工作描述來定義真實績效目標的方式，與大多數公司所使用的績效管理流程很自然地銜接在了一起。這樣做就使得招聘人員能根據實際的工作需要來評估應聘者，應聘者面試的那個崗位也是基於實際工作需要而設立的。通過過程中的每一步明確工作期望值，可以促進應聘者對崗位的理解與興趣。
建立一個正式的啟動前（這個時間在發出入職通知與開始上崗之間）的入職培訓專案，以使新員工與招聘經理就績效目標達成清晰、一致的認識，並明白其中的輕重緩急，這很重要。在新員工入職後的三到六個月內，要緊密跟蹤瞭解並評估其績效。如果該員工的能力與工作動力都與真實的工作需要相匹配，那麼他留下來的機率與工作滿意度都可能上升。 很多人力資源經理與招聘經理的問題是，他們把招聘流程中的一個個步驟都看成獨立的。沒有合適的紐帶，這種端對端的流程很可能分崩離析。使這種端對端的流程發揮作用的關鍵是，退後一步，瞭解這些頂級人才獨一無二的需要。從這種戰略角度來看，流程的每一步都要從根本上重新設計。
注意事項
雖然將招聘流程轉變為可以升級的業務流程並不容易，但它也不會像在全公司範圍內實施其他的業務舉措一樣難。如果招聘到頂級人才是公司數一數二的戰略目標，那麼沒有什麼能比完成這一流程轉變更重要的事情了。