學習阿米巴經營方式的體會_阿米巴經營模式學習感悟

　　“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，以阿米巴經營為代表的經營方式，是全世界最先進的經營管理技術。今天小編整理了阿米巴經營的學習體會，希望對你有幫助。

　　學習阿米巴經營方式的體會篇一

　　今年年初我就注意到一則新聞， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，於2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。

　　簡單瞭解之後，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他建立了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大“經營之聖”***另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎***。

　　稲盛和夫在接手日航後說：“只要注入經營真諦，日航一定能夠重生”。 稻盛和夫這裡說的“經營真諦”，就是“阿米巴經營”的一整套現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。

　　拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地瞭解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生於稲盛和夫創業初期，當時他處處衝在第一線，是研發、製造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴充套件成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣衝鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什麼?他心裡明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。

　　綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什麼不把公司分解成若干小集體呢?為什麼不放權給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什麼不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

　　通過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”;第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。

　　京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功範例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一箇中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。

　　這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組***專案組***，由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個專案組裡可以當頭，在另外一個專案組裡可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的專案組。考核指標裡最重要的是毛利指標，利潤中心儘量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。

　　公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個專案的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個專案為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都專案當做一個小的公司來經營。這就要求各專案的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。

　　由於阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業裡實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營不僅是依託一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。

　　比如說，阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。

　　的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。

　　對此，我希望每一個有志於興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，並且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼於每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工———企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。

　　學習阿米巴經營方式的體會篇二

　　這是一本講述稻盛和夫經營實學的書。所謂實學，即描述經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。

　　稻盛和夫

　　被稱為日本的“經營之聖，人生之師”，作為日本的企業家兼哲學家第一人，在企業經營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用40年的時間建立了兩家世界500強企業。

　　阿米巴經營：就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

　　實現阿米巴經營有兩個前提條件：

　　1. 企業經營者的人格魅力。經營者必須具備“追求全體員工物質和精神兩方面幸福，併為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經營”的首要前提條件;

　　2. 所謂的“哲學共有”，即共同的經營價值觀和哲學。亦即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。

　　全書共分為五章。

　　第一章的主題是“每一位員工都是主角”，主要介紹了阿米巴經營的誕生背景和目的。

　　第二章的主題是“經營不能沒有哲學”，主要介紹了實踐阿米巴經營的要點，阿米巴組織的定價以及領導需要具備的經營哲學。

　　第三章的主題是“阿米巴的組織構建”，主要介紹如何在公司中構建阿米巴及相關的原則。

　　第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”，重點介紹了阿米巴經營的核心“單位時間核算制”及阿米巴經營過程中的相關要點。

　　第五章的主題是“打造激情四射的集體”，主要介紹了阿米巴經營執行過程中的目標設定及阿米巴經營的經營哲學。

　　分述：

　　第一章的主題是“每一位員工都是主角”

　　第一章的主題是“每一位員工都是主角”，主要介紹了阿米巴經營的誕生背景和目的。

　　京瓷的經營理念：“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步和發展做出貢獻。”

　　在培養領導的同時，在公司內部增加關心經營，有經營者意識的員工的數量。

　　阿米巴經營的三個目的：

　　1. 確立與市場掛鉤的部門核算制度;

　　2. 培養具有經營者意識的人才;

　　3. 實現全體員工共同參與經營。

　　把“做人何謂正確”這一基準作為公司經營的原理原則。以此為依據對所有事情做出判斷。它表現為：公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。

　　“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標，持續資助成長的獨立組織。

　　根據需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經營權下放給阿米巴領導，從而培養具備經營者意識的人才。

　　如果經營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那麼勞資對立就會自然而然地消失。

　　在經營者與員工之間構築家庭成員般的人際關係，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經營的公司。

　　直截了當地把公司的實情告訴大家，以贏得大家的理解。

　　全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義以及成功的喜悅。

　　第二章的主題是“經營不能沒有哲學”

　　第二章的主題是“經營不能沒有哲學”，主要介紹了實踐阿米巴經營的要點，阿米巴組織的定價以及領導需要具備的經營哲學。

　　實踐阿米巴經營的要點：

　　1. 並非越細越好;劃分後的組織應具備三個條件：

　　a*** 劃分後的阿米巴能夠成為獨立的核算組織，即能計算收支;

　　b*** 最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位;

　　c*** 能夠貫徹公司整體的目標和方針。

　　2. 時刻不斷地調整組織，以適應新的變化。

　　定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。

　　利害關係的對立，有損公司整體的道德觀念和利益。

　　領導需傾聽雙方的主張，做出公正的裁決，依據的原則是“正確的做人原則”：不撒謊、不欺騙、要正直。

　　領導必須是一個具有完美人格的人，時刻約束自己、磨鍊自己。

　　阿米巴經營是能夠讓員工感受到自身參與經營喜悅的經營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經營”。

　　能為相互信賴的夥伴的幸福做出貢獻，才是本部門的存在價值。

　　不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。

　　人的心理是很不可思議的，一旦業績提升並拿到高額報酬之後，就會在無意中習以為常。

　　技術優勢不可能一成不變。開展“有別於其他公司”的經營，才是公司的真正實力所在。

　　無論在什麼領域，只要是為了吸引顧客而不遺餘力開發新產品，那麼就一定能夠創造出無限的附加價值。

　　即使沒有最尖端的技術，即使是平凡的工作，同樣也能夠實現高收益經營。即使是質樸、平凡的事業，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經營的根本所在。

　　第三章的主題是“阿米巴的組織構建”

　　第三章的主題是“阿米巴的組織構建”，主要介紹如何在公司中構建阿米巴及相關的原則。

　　根據職能設立組織，打造人人具備使命感的組織。

　　人才才是事業的基礎，有了合適的人才才能滿足新事業。

　　現場必須對領導的決定立即做出反應。如果認為“這個辦法不錯”，那就立刻著手實施。

　　阿米巴的優點在於：一旦發現有好的點子，馬上付諸於實施就能去的成效。“有必要朝令夕改”是前提。

　　確保阿米巴經營正常運轉的基礎建設，需要參照以下標準：

　　1. 符合公司的基本思想和價值觀;

　　2. 從經營的角度出發;

　　3. 反映經營的實際狀況;

　　4. 具有一貫性;

　　5. 對於整個公司都做到公平。

　　第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”

　　第四章的主題是“現場是核算管理的主角——單位時間核算制”，重點介紹了阿米巴經營的核心“單位時間核算制”及阿米巴經營過程中的相關要點。

　　經營管理部門通過貫徹對業績以及餘額的管理，並且根據需要，敦促各部門對資產進行合理的管理，起到推進公司資產健全管理和運作的作用。

　　阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。

　　公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。

　　“單位時間核算表”是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。

　　個人的能力與才華是為了對人類和社會做貢獻才由上蒼所賦予的。

　　各阿米巴的行動，並非出於“只要自己好就行”的利己的動機，而是為了公司整體的發展，要求團結所有阿米巴以及全體員工的力量。

　　公司內部不是單純地以“買了幾個”，“生產了幾個”的數量為標準，而是以“什麼價格購買的”，“產值是多少”的金額作為標準。

　　阿米巴經營就是提倡不放過任何細小的浪費，把它們看作是自己的東西。

　　單位時間核算要每天進行，這樣才能及時掌握部門核算。

　　京瓷會計學的根本就是不拘泥於會計常識，而是迴歸事物的本質。

　　阿米巴經營的實際運作原則：

　　1. 一一對應原則：只要物資一旦出現流動就馬上開具票據，經確認後同時發出該票據，無論是誰都能夠把物資和票據一一對應起來。

　　2. 雙重確認原則：為了保護員工，必須由至少兩人對資料進行雙重確認。

　　3. 完美主義原則：“雖然沒有完成100%，但達到了99%就相當不錯了”——京瓷決不允許有這樣的想法。

　　4. 肌肉型經營原則：現用現買——在需要的時候按需數量購買必需物品，而不要有過多的庫存。

　　5. 提高核算原則：

　　6. 現金本位經營原則：

　　7. 玻璃般透明的經營原則：全員參與經營，全體員工都能瞭解公司的經營情況，致力於透明的經營。

　　業績管理的三大要點：

　　1.基於部門職能的活動結果準確地反映在核算表中;

　　2.公平、公正、簡約;

　　3.用“業績”和“餘額”掌握業務流程：依照業務流程，時刻用“業績”和“餘額”的形式來加以管理。

　　基於“售價-成本=利潤”的思路，在經營中徹底貫徹銷售額最大化，經費最小化的原則。

　　製造部門也要對市場變化做出迅速的反應。

　　製造部門作為一個盈利中心，可以凝聚全體成員的力量來提升自身的核算。

　　不管採用庫存銷售方式，還是定單生產方式，都要將市場價格的下跌直接傳遞到公司內部，使各阿米巴都可以敏感地掌握市場的變化，迅速地採取措施，以維持並提高核算。

　　必須時時刻刻杜絕一切浪費，努力把經費開支控制在最小範圍。

　　當物資在各阿米巴之間流動時，不是按照成本標準，而是按照內含各自附加價值的公司內部購銷價格來進行的。

　　對客戶的所有定單，都要一一對應設定公司內部購銷的價格。

　　單位時間核算制有幾項必須遵守的規則：

　　1. 單位時間核算制把阿米巴在月度內所發生的所有費用都統計為該月經費開支。

　　2. 關於物資採購的經費，是按照先前所述的“現金本位原則”，在採購時把其所有費用統計為該月經費開支。

　　3. 與阿米巴的活動沒有直接關聯的經費***間接公共經費***，雖然是阿米巴無法進行直接管理的費用，但是還是應該按照阿米巴可以認同的標準讓各個阿米巴來分擔。

　　很有必要將水電費細化成電費和水費。

　　讓現場的每一位員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節奏。

　　第五章的主題是“打造激情四射的集體”

　　第五章的主題是“打造激情四射的集體”，主要介紹了阿米巴經營執行過程中的目標設定及阿米巴經營的經營哲學。

　　必須要將公司的整體目標細化到各阿米巴。因為如果沒有共同的明確目標，員工就會各自為政，無法把成員的力量凝聚在領導所指引的方向上，最終無法實現組織的整體目標。

　　5年、10年的長期計劃無任何意義。指定3年期的滾動計劃，同時指定更為精確的1年期計劃，即“Master Plan”,並以此來進行公司的運作。

　　通過設定目標來統一方向，包括各阿米巴的方向，各阿米巴成員的方向。

　　所有的領導必須首先具備燃燒般的強烈願望和使命感。

　　制定年度計劃，按月進行核算管理。

　　阿米巴內所有人都應該清楚瞭解目標，掌握定單、產量、銷售額等資料。

　　支撐阿米巴經營的經營哲學：

　　1. 定價為經營之本：售價不可隨意降低;

　　2. 實施定價與降低成本的聯動：定價時必須同時考慮降低成本;

　　3. 為應對市場變化，領導的使命感不可或缺;進貨價格要確定。

　　4. 用將來進行式看待能力，可完成當前不能完成但經過努力可做到的工作。能夠“用將來進行時看待能力”的人，一定能夠使艱難的工作取得成功。

　　5. 事業的可持續性。外包不是好的方法;

　　6. 銷售部門與製造部門攜手發展;

　　7. 不斷從事創造性的工作——創新。

　　企業必須樹立遠大的目標，利用一切機會灌輸“終有一天會成為世界第一”的想法。

　　要想成就偉業，在樹立遠大目標的同時，還必須日復一日地付出不懈的努力。

　　公司的目的必須符合“大義名分”，必須引起員工、顧客以及所有利益相關方的共鳴。

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