企業財務集中管理是怎樣的

　　隨著我國經濟的發展,保險業加快了現代公司改革的步伐,國內保險行業如雨後春筍般蓬勃發展,傳統的組織結構和金融管理分散難以滿足集團公司的發展要求,現在很多企業已經實施了本集團的財務集中管理模式，下面小編給大家介紹?

　　一、企業集團實施財務集中管理的必要性

　　1.有利於強化資金控制，實現資金的有效運轉，從而提高企業集團的整體信用和籌資能力

　　企業集團通過實施財務集中管理，可以實現對所屬企業資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金。由於集團統一對外開戶，企業集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業也可以通過集團公司獲取所需的資金。

　　2.有利於保證集團內部財務目標的協調一致

　　企業的擴張，必然帶來企業層次的增加，同時由於企業文化的差異，集團內各成員單位在內部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和“慣性”，儘管核心企業會實施管理移植、統一企業文化等措施，但如果集團企業財務管理職能分散，必然會導致核心企業監控不力，所屬企業必然出現內部人控制現象，從而嚴重損害核心企業的利益。實行財務集中管理是改變這一現狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創造了十分有利條件，保證了集團內部財務目標的統一協調。

　　3.有利於加強管理，降低企業集團的經營成本

　　企業集團一般層次較多，經營戰略和規劃要分解下達到所屬企業，需要各個子系統包括所屬企業的科研、生產、經營、管理等系統的有力支撐，在這些系統中如果財務系統反應不及時、反應不統一協調，那將對經營戰略和規劃的有效執行產生根本性的影響，實施財務集中管理將使企業集團的戰略規劃得到最有力的支援，有力地促進集團的全面統一管理，使集團的各個子系統在有效實施戰略規劃中產生聚合效應，同時最大程度降低企業集團的經營成本。

　　4.有利於有效實施對所屬企業的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業的控制

　　由於財務集中管理，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務資訊，而財務資訊又是其他各項專業管理活動的綜合體現，這就使得集團公司在對下屬企業實施績效考核時有理有據，從而取得預期效果。

　　5.有利於樹立整體利益觀，實現企業整體利益的最大化

　　正因為集團企業實施財務集中管理，財務管理趨於一體化，從而使核心企業的財務管理職能得到最大限度發揮，這樣大大提高了成員企業經營協同效率，降低了經營風險。財務集中管理在規避風險的同時，在提高財務資訊質量、加強財務資訊溝通、降低財務費用等方面具有更多優勢，同時眾多財務管理失敗的企業事實告訴我們，在核心企業財務監管不力的情況下，財務管理一放則亂的現象比比皆是，所以無論著眼於學習世界先進的財務管理模式還是著眼於企業本身的發展，以及適應國家經濟從“粗放型向集約型”轉變的需要，實行財務集中管理十分必要。

　　二、實現企業集團財務集中管理的條件

　　1.企業集團具有集權型的管理基礎。集權型的管理基礎要求母子隸屬關係密切，即企業集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業具有絕對管理權和決策權，只有這樣，集團總部才能在實施財務制度、排程財務人員、調劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業的投資權、財產處置權、收益分配權以及人事權等都不能有效控制，那麼財務集中管理只能流於形式。

　　2.其所屬企業地理位置分佈比較集中。財務集中管理一般要求企業集團的所屬企業同城分佈，這樣便於集團總部財務部門及時瞭解、掌握各企業的經營情況和財務狀況，結算中心易設在集團的中心位置，便於各企業辦理結算業務，節約交易成本，提高辦事效率。有的企業集團，下屬單位分佈在不同地域，設立財務中心後，異地存取款很不方便，而且加大了結算成本及資金在途費用，使資金週轉速度減慢，效益下降。

　　3.企業集團本身具有良好的財務狀況。財務集中管理的中心環節是資金統一管理，只有集團整體有良好的財務狀況，經常性的現金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎，否則，集團總部既不能從企業得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業的資金要求，資金的統一管理也就失去了實際意義。

　　三、實現財務集中控制的手段

　　一實行資金的集中管理。資金是企業的血液.資金流轉的起點和終點都是現金.其他資產都是資金在流轉中的轉化形式.因此.資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現資金均衡、有效地流動，保證企業財務戰略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經營活動實行動態控制，對下屬公司收支行為進行有效監管;其次是通過對資金的統一調配，減少資金沉澱，提高資金利用效率，節約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進行統一調配。

　　資金的統一調配模式共有五種：統收統支、撥付備用金、建立結算中心、設定內部銀行與建立財務公司。這五種模式各有優缺點，一般來說，當企業集團初創時，公司總部對下屬公司有可能採取統收統支與撥付備用金的資金管理模式，而當企業集團逐漸發展時，公司總部對下屬公司就可能採取內部資金結算中心或內部銀行的結算模式，每個受控的下屬公司都在內部銀行開設賬戶.其生產經營活動中的一切交易都通過內部銀行辦理結算.用以監督資金流向.公司的資金餘缺由內部銀行進行有償調劑和排程.把閒置資金餘額降到最低限度。而當企業集團發展成熟、規模較大時，公司總部對下屬公司採取建立財務公司對其資金進行管理。

　　二實行全面預算管理。預算管理是讓下屬公司實現其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系把企業一定時期內各種生產經營活動及其所發生的收支全面、綜合地反映出來，便於公司總部全面瞭解下屬公司實現其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業能全面掌握其實現保值增值的可能限度。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。集團公司依據自身組織特點選擇集中型、分散型或折中型預算管理模式。集團公司在實施預算管理時必須按照預算管理的一般程式和管理迴圈來推進。

　　三統一主要的財務管理制度。為了加強企業集團的戰略協同，保證企業集團整體的有序進行.規範所屬企業的經營行為、比較其經營成果，降低企業集團的經營風險和財務風險，制定統一的企業集團財務管理制度勢在必行。這些財務管理制度包括授權審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統一所屬同行業企業的主要會計核算政策，利用現代資訊科技建立計算機網路系統，將下屬公司的財務資訊及時反饋到公司總部，提高會計資訊質量。

　　四實行財務人員委派制度。為使集團公司的整體戰略方針在下屬公司得到較完全的體現和貫徹，規範下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務資訊的真實和準確，集團公司可依據產權關係，以出資人身份對其下屬公司派出財務人員。

　　委派財務人員負責下屬公司的財務管理、預算管理、會計核算等工作，加強派駐下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務管理水平。委派的財務負責人蔘與下屬公司的重大決策，發現公司重大損害集團利益的行為，財務主管應及時向集團公司報告，否則認為失職。財務負責人應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務負責人實行定期輪崗制。

　　五強化集團內部審計。內部審計是集團實施內部監督、事後控制的重要手段。內部審計的主要業務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內部控制審計。內部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，審計的內容有：財務狀況;經營成果;下屬公司財務預算的執行情況;財務收支及其有關的經濟活動的真實性、合法性;內部控制制度等，保證公司財產的安全、完整及合理使用。二是對執行國家財經法規和公司規章制度的審計，預防經濟犯罪的發生和堵塞財務漏洞，確保公司的經營方針、策略、政策以及制度的貫徹執行。三是管理審計，採用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經營管理水平，合理使用資源，提高經濟效益。內部審計由集團公司審計部實施的優點具體表現為：

　　1.統一了財務管理機構，集中會計核算。集團公司除子公司外，由財務部統一履行集團公司財務管理職能。

　　2.實行了財務人員一級管理。除控股子公司外，集團公司所有財務人員的人事勞資關係一律屬財務部，由財務部統一調配，工資獎金由總部財務部發放，使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離，消除會計人員參與造假的主動性，也使會計人員少一些制約，這樣從根本上解決了財務人員在依法理財過程中的後顧之憂，從體制上保證了財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。

　　3.制定了統一的財務制度。統一公司主要會計核算政策、成本費用管理辦法、各項資金授權審批制度等等，以統一規範各項經營管理行為。

　　4.實行控股公司財務主管委派制。對新成立的控股子公司一律由財務部派出財務主管在控股公司屬於高管人員，派出的財務主管對控股公司每一筆資金開支的合法性負責，以維護集團公司資金的安全性、收益性。

　　5.成立融資結算中心，統一資金管理。集團公司成立融資結算中心，各製造部和分公司只能在結算中心開戶，只有結算中心才能開設外部賬戶。每月30日各製造部和分公司向公司財務部報送下月資金收入及需求計劃，財務部根據總部和分公司的資金來源情況平衡資金收支，並經集團公司總經理批准後將資金收付計劃下發各單位，同時將資金額度打入各單位在融資結算中心開設的帳戶。

　　6.加強財務預算管理和績效考核。以統一財務機構和人員為基礎，財務部在公司範圍內推行統一地財務預算管理。以公司年度經營目標為主線，在其他各部門的配合下，各級財務部門編制管理單位的各項財務預算指標，經財務部平衡後報預算委員會討論批准，下發各單位執行。另外，在財務部的籌劃下，將製造部和職能部門員工的績效工資與成本費用率、存貨週轉率以及應收帳款回收率、銷售收入增長率四個財務指標緊密聯絡，財務部每月計算指標供人力資源部考核並計算各部門的績效係數，使各部門員工在關注自身利益的同時加強對成本費用的控制，提高資產管理的效率、效益。

　　四、實行財務集中管理產生的預期效果

　　1.初步解決財務管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。在分散管理體制下，企業集團下屬單位往往各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化，資源在下屬單位之間調動困難，不能優化配置，造成資源配置上的重複浪費。而實現財務集中管理，使財務部的職能得到了最大限度發揮，財務部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經濟角落，為落實財務管理措施創造了有利條件，也可使整個集團資源得到有效使用。避免了由於下屬單位管理理念、方法、制度以及企業文化的差異，財務審批權不集中，容易產生大量違規現金支付等情況，損害公司利益。

　　2.在對分公司和子公司的管理中取得資訊對稱。在分散管理體制下，只有在會計期末，各個會計主體結帳後集團公司才可得到有關下屬單位經營情況的會計報表。而現代企業經營對市場的反映與資金的回收速度要求較高，經營資訊必須快速反饋給集團總部，由總部做出經營決策。在財務集中管理模式下，由於分公司的全部財務人員和業務屬財務部管理，子公司的財務主管實行了委派，這樣使財務資訊和財務風險上報的及時性得到了保證。財務資訊對稱是母公司對子公司進行管理的基礎，只有取得資訊對稱，其他管理措施才能有效。