富國銀行的經營管理

　　美國富國銀行是一家提供全能服務的銀行，業務範圍包括社群銀行、投資和保險、抵押貸款、專門借款、公司貸款、個人貸款和房地產貸款等。接下來請欣賞小編給大家網路收集整理的。

　　發展中心

　　美國富國銀行是以全能型的以客戶為

　　導向的銀行。銀行的目標是滿足客戶在財務上的全部需求，幫助他們在財務上取得成功。銀行的服務是以客戶為中心的，而不是以產品為中心的，這一點貫穿在產品設計、銷售和服務中，成為富國的核心理念和發展的動力。

　　銷售模式

　　美國富國銀行的交叉銷售的模式為利潤創造做出了巨大的貢獻。美國富國銀行有一個與其他銀行不同的地方，它的分支機構都不叫做分行，而是叫做商店。這是一種有特殊意義的叫法。富國很注重銷售，尤其是交叉銷售，平均起來，它可以向一個公司客戶推銷5.3個金融產品，向個人客戶平均推銷4.6個產品。這種交叉銷售的模式大大提高了美國富國銀行對客戶資源的利用能力，實現了效益的最大化。

　　風險控制

　　美國富國銀行很注重對風險的控制，尤其是在風險的分散化上做得很好。富國擁有80個業務單元，分別為客戶一生中可能產生的各種金融需求提供合適的產品，這樣就把業務的風險分散化了，使其不容易受到經濟週期的影響。風險的分散化也是美國富國銀行不良貸款率低的主要原因。

　　銷售網路

　　美國富國銀行十分注重對於渠道的建設，美國富國銀行的櫃檯、電話、網路和ATM的建設都十分完備。網路銀行是全美最好的，ATM網路是全美第四大的。這些措施能使富國的客戶隨時隨地享受服務。

　　富國銀行的合併戰略

　　1986年，美國富國銀行收購了克羅克銀行，並打算縮減合併的各項開支。這並不令人奇怪--任何一家銀行在不景氣的時候都會謀求合併，為的是在經濟蕭條的情況下，將開支降到最低點，以保護企業。美國富國銀行一早就定下結論，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合適的人選。他們都是一些接受過最高等教育、拘泥於經典銀行經營模式的經理人。銀行設有專門的主管飯廳、大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業水準的廚師和價值50萬美元的餐具。與此形成鮮明對比的是美國富國銀行的"清苦"文化，他們管理者的就餐待遇與大學生食堂一般無二。而這次合併不是一個平等的合併，之後克羅克銀行原班人馬做了鳥獸散。

　　這是吉姆-柯林斯在其被美國《商業週刊》評為2001年十佳商業書之一的《從優秀到卓越》中所講的一個真實的故事。美國富國銀行是一個卓越的公司，他們從 1983-1998年15年間的收益是同期大盤股指的3.99倍，是英特爾公司的1.5倍，通用電器的3倍，可口可樂的4.5倍。這個時期金融業遠遠不如高科技股、汽車及電器等行業景氣，因此美國富國銀行的業績令人驚奇。

　　富國銀行的財務指標

　　從財務指標的長期表現來看，美國富國銀行20年以來取得了23%的股東複合回報率。市值從20年前的不足10億美元增長到1050億美元，股價由84年的 1.92升到2004年的62.15，是原來的31.37倍。每股盈利由1984年的0.84元增長到2004年的1.86元，增長了10.40倍。

　　美國富國銀行的主要財務指標如下:2004年美國富國銀行的每股盈利、貸款增長率和存款增長率都實現了兩位數的增長，淨資產收益率是19.6%，總資產收益率1.71%。資本充足率為12.07%，其中一級資本充足率為8.41%。不良貸款率為0.55%。