公司人力資源管理論文

　　二十一世紀,企業的競爭是人才的競爭,人才是資訊時代企業發展的動力之源,人力資源將是企業制勝的關鍵。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：淺析國有企業人力資源管理

　　[摘 要]隨著知識經濟時代的到來，僅靠勞動力、資本、原材料和能源的經營管理，已不能滿足企業改革發展的需要，人才對企業生存發展的定性作用日益顯現，人力資源管理在企業經營發展中的主導地位日益凸顯。因此，只有確立先進的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才開發”等新理念，建立健全各項管理機制，才能使企業穩定、可持續發展。

　　[關鍵詞] 國有企業;發展;人力資源;管理

　　在當今競爭日益激烈的知識經濟時代，僅靠勞動力、資本、原料和能源的經營管理，已經不能滿足企業改革發展的需要，高階人才和員工的整體素質對企業的生存發展的決定性作用比以往任何時候都更加深刻地表現出來，人力資源管理在企業的經營發展中的主導地位日益凸顯。目前，在大多數的國有企業中，都採用傳統的人事管理模式。傳統的人事管理最大的特點是穩定性極高，一個人一旦被安置在一個工作單位或崗位上工作，常常一干就是一輩子。隨著市場經濟的發展，這種靜態管理遠遠滿足不了企業生存和發展的需要。因此，確立先進的人力資源管理理念，建立新的人力資源管理制度，樹立“以人為本”、“人才資本”、“人才層別”、“人才差別”、“人才開發”與“人才國際化”等新理念，建立健全適合本企業的長效動態的用人機制、留人機制、激勵機制、培訓機制、人才引進機制和流動機制，才能使企業吸納、留住和用好人才，促進企業穩定、可持續性地又好又快發展。

　　一、國有企業人力資源管理現狀

　　目前我國大部分企業，尤其是國有大中型企業的人力資源管理還處在“希望嘗試卻不知所措”的特殊境況。長期的計劃經濟體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化、社會原因，使得國有企業人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了國有企業的競爭力，使國有企業在“人才核心”競爭中，喪失優勢。

　　1.當前國有企業的經營管理人員仍是行政委派。大多數由行政任命的企業經營者與企業利益不緊密相關，缺乏把企業辦好的最基本的利益衝動。缺乏職業經營者的理性，對改善企業經營的理念、措施被動接受，行動遲緩。人才錯位現象嚴重，由於“官本位”的影響，一方面工人、技術人員被人看不起，另一方面將大量有技術專長而不具管理才能的人選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。

　　2.當前國企的人事管理的精力主要在於考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統的人力資源管理與開發體系，屬於服務性而不是開發性。

　　3.缺乏對人力資源的戰略規劃。企業發展規劃基本不考慮人力資源的發展問題認為企業所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業需用人時卻無可用之人。

　　4.國有企業管理人員、員工待遇不和其貢獻掛鉤，國企內部工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，與外資、合資、私營企業的人員相比明顯感受到不公正。

　　5.國有企業只重視用人，缺乏培養、開發人才意識，人力資本投入幅度小。

　　6.缺乏有效的激勵機制。不公平、不公開、不合理的物質分配嚴重挫傷了企業一線人才的積極性，使人才失去奮鬥目標。

　　二、當前國有企業人力資源管理亟待解決的問題

　　***一***體制上的問題：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變

　　這幾年來，儘管很多企業開始意識到，人是企業中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導下，眾多的國有企業紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，我們通過以上分析，國有企業的人力資源管理狀況並不樂觀，新部門的職能同原來的人事部相比並沒有什麼改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已，人力資源管理並沒有發揮其應有的作用，管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制，具體表現在：

　　1.用人制度僵化、缺乏競爭機制。現行國有企業用人制度缺乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員工與企業簽訂勞動合同後，只要沒有違反公司規章制度，都會按時享受相應待遇。同時人員配置機制不規範，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費並存，人才閒置與用人不當並存。

　　2.分配製度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有完善。分配製度還沒有真正成為經營管理的推動力，生產經營效益與分配水平沒有取得良好的相互作用效果，分配製度創新難度大，分配製度改革滯後於經營內外環境變化。

　　***二***管理上的問題：人力資源部如何成為經營戰略上的合作伙伴

　　1.人力資源管理部在經營戰略實施中具有舉足輕重的地位，應納入經營決策層，但現實中卻普遍充當執行、參謀的角色，只是著眼於當前的業務管理，僅是在企業“需要”時發揮作用，如補充人員、平時發放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到企業經營戰略上的全域性考慮。

　　2.缺乏可行的人力資源管理髮展戰略。經營戰略中比較重視產品開發、質量保證、成本降低、市場佔有等方面，但忽視人力資源方面的內容，如人力資源規劃、開發培訓、員工發展等。

　　3.人力資源管理與企業文化的合力沒有自發形成。員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中，而企業價值、經營理念則體現在企業文化，這兩者如何相融合，共同形成企業發展的合力、推動力，是當前一個薄弱環節。因為人力資源管理體系中的各部分***如績效評估、人員提拔、薪酬等***與個人價值更相關，只有當個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能與企業文化形成合力發揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰略目標。

　　***三***策略上的問題：缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。

　　習慣沿用傳統的、經驗判斷為主體的績效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業的實施時間不長，缺乏可借鑑的經驗;在挖掘員工潛能、幫助員工發展方面體現不足，員工大多是被動地參與;評估結果與薪酬、晉升不直接掛鉤，還有很多人為因素起作用。

　　***四***人力資源重組與結構調整上的問題：成員增效與機構人員重組優化。

　　這兩項工作觸及利益格局的調整，涉及面廣、政策性強，其艱鉅性、複雜性、敏感性十分突出。

　　***五***人力資源資訊化管理手段上的問題：面臨網路資訊化的挑戰與國有企業資訊化水平的制約。

　　三、國有企業人力資源管理對策

　　***一***創新企業人力資源管理理念

　　一是要確立從管理人到開發人的理念。樹立 “堅持以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程”的現代人力資源開發意識，積極倡導面向國內外的人才市場引才借智，強調以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發放在第一位，努力促進人與社會的協調發展，強調把開發員工的創造潛能作為現代人力資源開發的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創造才能得到盡情的施展。二是確立從管理人到服務人的理念，逐步實現由傳統的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務性轉變。三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善於運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，瞭解員工的心理需求，把握員工的心理規律。四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調以人為中心，促進兩個發展相統一，即既要促進經濟社會的健康持續發展，又要促進人自身的全面發展。五是確立堅持兩元目標的理念，即提高人的智力和激發員工的活力。 　　***二***建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制

　　制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配製度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。

　　1.對高層經營管理人員實行年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距。徹底廢除過去套用國家行政管理的有關制度，建立符合國有企業實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配製度。

　　2.建立動態的用人制度。對關鍵性管理、技術崗位和急需、短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場價位接軌，避免人才外流。一是對生產工人實行“三崗制”，幹得好的可以成為優秀工人，幹得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘。

　　3.健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優先、兼顧公平”的分配製度。對普通員工實行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。

　　4.實行資本、技術要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術入股的新辦法，以穩住優秀人才和技術骨幹。

　　***三***強化人力資源管理部門在經營戰略上的職能作用

　　1.把人力資源管理部門提升到經營戰略的決策部門，而不僅僅是執行部門。高層管理者應當在職能範圍適當授權、放權。

　　2.加大人力資源投資，注重培育“學習型組織”。以戰略的眼光去看待在吸引人才、培養人才方面的投入，健全職工教育培訓組織，完善“培養、使用、待遇一體化”的新機制，加強員工的繼續教育、終身教育。

　　3.重建人力資源管理人員自身的知識體系。必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，必須熟悉國家有關法律法規，瞭解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本資訊。

　　***四***建立與健全科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系

　　1.先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。

　　2.人員分類考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產性人員和非生產性人員分別制訂評估細則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專項評估相結合的辦法。

　　3.指標定量化，並以實際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質量;既考評個人業績，又重視考評團隊業績，使個人業績與團隊業績保持一致;既注重絕對標準，又注重相對標準。

　　4.建立反饋制度，減少評估誤差，並根據實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。

　　***五***建立和應用CIMS系統，提升人力資源管理資訊化整體水平

　　建立和應用CIMS系統，將企業內外部有關人力資源的資訊整合為一個資訊庫，可以方便和增強管理者對這些資訊的管理。企業內部資訊包括在職人才資訊、離職人才資訊、人才儲備資訊、人才工作動態跟蹤資訊等。通過這些資訊，企業可以隨時瞭解人才離職率變動情況以及離職原因，從而有針對性地及早採取相應措施。比如，根據企業以往的平均離職率，可以預測這一階段的離職人員數，根據這一情況，提前從人才儲備庫中挑選後備人員進行培訓，這樣就降低了離職發生時崗位長期空缺的可能性。離職原因資訊還可以幫助企業更好地制定用人、留人政策。企業外部資訊主要包括同業人員資訊、同業人才需求資訊、人才供給資訊等。通過對人才供給狀況的瞭解，企業可以快速有效地為人才流失後的空缺崗位補充優秀人才;而同業人員資訊中，瞭解其他企業特別是直接競爭對手企業中知識型員工的薪資福利水平和政策以及行業平均薪資水平，可以幫助企業更好地制定本企業薪酬政策。

　　***六***加強企業員工素質教育，強化自我激勵機制

　　1.完善競爭機制。當今，不少國有企業不斷倡導員工的競爭意識，但效果總是不盡如人意，最關鍵的是因為沒有把每個員工置於崗位工作壓力中，沒有使他們感到生存危機，這也是員工競爭意識不能從根本上樹立的深層原因。如果對每個崗位規定了具體的工作標準，並建立嚴格的績效考核機制，對不能勝任工作者實行淘汰管理，那麼，每個員工就會自覺、自動地去提高自身素質。從這個意義上說，提高隊伍素質的切入點應該是先改變國有企業“一大二公”的管理模式。

　　2.完善需求機制。也就是依據企業自身發展需要如企業組織結構及戰略目標;管理者對員工的工作績效要求;員工的自我評價等進行有計劃、有針對性地員工培訓教育，並在企業內部營造“學習型企業”和“學習型員工”的良好氛圍。

　　3.完善成果轉化機制。在企業所實施的每項員工培訓教育中，必須通過考核並與員工的獎酬、晉升等有機結合，使其在生產經營活動中發揮有作用，避免培訓教育與實際應用相脫節的現象。

　　4.完善效果評價機制。這是與成果轉化相聯絡的包括員工接受培訓的效果和在生產經營活動中應用的成效評價體系的建立，以確保員工綜合素質得到不斷提升。

　　四、總結

　　國有企業人力資源的管理與發展，是企業最高領導者的責任。由於國有企業管理機制上存在的缺陷，使得國有企業在人才競爭上面臨比競爭對手更大的困難，領導者以及廣大員工觀念的轉變，是首要難題。這個難題不能單純靠以上幾種方法，簡單治理，要全盤分析，甚至是多學科交叉地、綜合性地進行治理，遠不如文中所說那麼簡單。建立行之有效的人力資源管理制度，使企業在調配、起用人才時，能形成一個良性迴圈是目前國有企業實施企業改革的措施之一。我相信，作為中國經濟的主力——國有企業的人力資源管理制度的改革，必將隨著經濟改革的不斷深入，邁出堅實而又艱難的每一步。

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　　範文二：淺析企業文化在企業人力資源管理中的作用

　　[論文關鍵詞]企業文化　人力資源管理

　　[論文摘要]企業文化是人力資源管理的重要外部條件，是對人力資源管理的補充和完善，是企業人力資源管理的基礎，它對人力資源管理有著重要的影響力和促進作用。本文就主要探討了企業文化在企業人力資源管理中的作用。

　　企業文化是一個企業無形的寶貴財富。企業集體的聲譽，成就感，榮譽感與員工息息相關。溫在2011年政府工作報告中指出：“文化對民族和國家的影響更深刻、更久遠。要更好地滿足人民群眾多層次多樣化文化需求，發揮文化引導社會、教育人民、推動發展的功能，增強民族凝聚力和創造力。”因此，我們要積極發揮企業文化在企業人力資源管理中的作用。那麼，企業文化對人力資源管理有哪些作用呢?筆者認為主要有以下幾方面。

　　一、導向作用

　　企業文化的核心是企業全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產生一種導向的作用。發出無聲的命令，要求企業全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業以“工序雖繁必不敢省人工，品質雖貴必不敢減物力”為經營理念，沃爾瑪集團的“顧客永遠是對的”理念引導和影響職工的思想和行為。通過企業文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業文化，促進廣大職工為自己的信仰在工作。企業文化對人力資源管理體系的具有導向功能，主要表現在：

　　一是在人力資源的招聘中，將企業的價值觀念與用人標準結合起來。在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在招聘開始以前就已描繪好所要招聘人員的整體形象，即事前的招聘;

　　二是在人力資源的培訓中，將企業文化的要求貫穿於企業培訓之中。當今一些企業改變以往生搬硬套的模式，採取拓展訓練、團隊打造等較靈活的體驗式培訓，在培訓過程中讓員工樹立和接受企業的文化理念;

　　三是將企業文化的要求溶入員工的考核與評價中，在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，作為多元考核的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規範來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的;

　　四是在員工的薪酬系統上，企業應真正建立起符合其核心價值觀和企業原則的薪酬系統。例如，企業的核心價值觀中強調業績導向，那麼在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現員工的薪酬差距，並且真正讓工作表現好、對企業貢獻大的員工受到明確的獎勵和賞識，特別是通過薪酬的調整予以體現。

　　二、人才吸引與保持作用

　　企業文化可以把企業各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業產生歸屬感。例如：同仁堂藥業從古至今，都保持一個非常突出的特色，講禮儀重人和，在整個企業文化氛圍中都明顯顯示出“人和”與“親善”的色彩。成為吸引與保持人才的重要因素。

　　企業文化通過提供各種誘因與貢獻的相互平衡，即“誘因引導與成就驅動”的平衡使人才認同來達到吸引人才、維繫人才的作用。如企業可以通過分配文化保證人才物質利益的實現;通過招聘、錄用、內部待業、解僱、養老等安全保障文化來滿足人才安全感的需要;通過主體文化和諸多亞文化製造團體認同感和歸屬感;通過自我價值的追求與企業經營目標的協調來滿足員工自我實現的需要。這是企業文化所特有的魅力，通過這種魅力把企業發展所需要的人才牢牢吸引並保持在自己的周圍。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的應聘求職者的青睞和嚮往，與其有著獨特的企業文化吸引作用是分不開的。

　　三、激勵作用

　　優秀的企業文化，常常可以使企業員工懂得自己所在企業存在的社會意義和自己作為企業一員的意義，從而產生使命感與責任感。企業文化的人力資源激勵功能具體體現在：

　　一是信任鼓勵。例如：惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用!惠普公司認為，不管工程師是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。

　　二是關心鼓勵。例如：惠普的建立人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自於一種信念，就是相信惠普員工想把工作幹好，有所創造。只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”這就是惠普之道。

　　三是宣洩激勵。在日本的某些企業，在心理學家的建議下，一些企業設立了“特種員工室”，裡面有經理、車間主任等的偶像，用塑料或沙袋製成。工人可以對特定偶像任意地拳打腳踢，發洩不滿情緒而無人干涉。“特種員工室”設立後，員工的消極情緒得到發洩，暴力事件明顯減少了。 　四、約束作用

　　企業文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業文化才算初步建立起來。企業文化的人力資源約束功能表現在：

　　一是能使對員工的心理約束和對工作的約束一致起來，建設一支具有統一的價值觀念、首創精神，以及一切行動聽指揮、遵紀守法的員工隊伍，既發揮員工的主體作用;又使每一個員工懂得自己的工作任務、目標、職責，並按照這些要求駕馭管理各種要素，盡職盡責地完成本職工作;

　　二是能使自我約束與強制約束結合起來。一個企業群體的價值觀念一旦成為廣大員工的自覺意念和行為，員工們就毋須外力的強制，自覺地按照群體認同的價值觀念待人處事和從事經營活動;

　　三是能使事前、事中、事後的約束相結合，三者約束，環環緊扣。企業文化中長期形成的群體觀念和道德行為準則，在員工中起潛移默化作用，可以使不良行為自我約束。即使發生，也比較容易進行糾正。

　　五、人才培養作用

　　企業文化的人才培養功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導向功能來實現的。企業文化的行為約束功能的人才培養作用主要體現在制度文化和企業倫理的作用。一方面企業規章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等;另一方面，企業倫理包括社會公德和職業道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養出符合企業發展需求的高素質員工。例如：在海爾集團曾發生這樣一件事情：一位客戶住進了海爾集團的招待所。年輕的服務員發現客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什麼需要幫助的。客戶解釋說自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團遊覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發現床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團的規章制度再嚴密，也不會規定發現顧客有點瘸怎麼辦?而年輕的服務員之所以能夠這麼做是因為良好的企業文化教育，海爾集團正是通過良好的企業文化培養了這麼優秀的員工。

　　迪爾和肯尼迪在《企業文化》一書中反覆強調的：“我們認為人員是公司最偉大的資源，管理的方法不是直接用電腦報表，而是經由文化暗示，強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做到最好。”企業文化和人力資源管理共同關注的物件是一致的，都是企業中的人，將企業文化與企業的人力資源管理密切結合，使企業文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終，就會更好地發揮引導企業向前發展的功能。

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