企業文化的幾種模式

　　企業文化模式是指相對固定的、具有一定格式化***或程式化***的企業文化構成方式及其特徵下面小編就來給大家分析。

　　企業文化的模式一：象文化尊重、友好——人本型

　　象文化在中國企業裡表現了這樣的特徵：企業的工作環境是友好的，領導者的形象猶如一位導師，企業的 管理重心在於強調“以人為本”，企業的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發。報告對這類企業文化的代表提供了10家企業，它們是萬科、青啤、長虹、海信、遠東、雅戈爾、紅塔、格蘭仕、三九和波司登。

　　人才是一條理性的河流

　　萬科的綜合評分最高。它的創始人王石有著很好的企業威望和社會尊敬度。但對於王石來說，他和萬科的 文化魅力不在於“個人崇拜”的無以復加，而是公司始終倡導了一種理想主義的價值觀與社會責任。同時，萬科推出了“培養專業經理階層，鼓勵優秀人才為企業長期服務，提倡健康豐盛的人生和培養正確的職業操守”這樣充滿人本主義精神的企業人文綱領。

　　人才被認為是萬科最重要的資源和核心競爭力。王石提出這個觀念時業界還很不以為然，因為在眾多房地 產公司看來，土地、資金比人才更重要。但在王石看來，人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就會向哪裡匯聚。因此，萬科很早就致力於成為學習型組織;成為職 業經理人當家的公司;竭力打造“陽光照亮的體制”。尊重人，為優秀人才創造和諧、富有激情的工作和人生，是萬科成功的首要因素。

　　重視員工工作以外的角色

　　雅戈爾這家服裝企業，創造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先後投資5000萬建造了雅戈 爾新村讓員工安居樂業，尤其是改善外來員工的居住、生活條件;在對待犯有錯誤的幹部、員工時，公司從不嚴厲批評，而是悄悄將其調到另一個職位讓他去“悟 ”，為員工創造了自省和提高的公司氛圍。遠東則倡導“一人進遠東，全家遠東人”的和諧內部關係。重視員工在工作和工作以外的不同角色，如：勞動者角色、家庭角色、公眾角色、社會角色，真正把員工視為內部顧客;公司還給每一位員工家屬寄《遠東報》，讓他們感受“一握遠東手，永遠是朋友”的企業理念。

　　市場佔有率=人心佔有率

　　格蘭仕的市場拼殺能力業內無不瞠目。在格蘭仕，始終有一支能堅持“持久戰”的核心團隊;數萬基層員 工的工資一直高於同類企業的平均水平，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感;這種歸屬感還延伸到了經銷商。格蘭仕一直視經銷商為企業直系成員，總會站 在他們的角度考慮問題而建立起依存關係。1994年，格蘭仕遭遇洪災後，正是由於全國經銷商相助才使企業闖過一劫。董事長樑慶德有一個觀點：“市場佔有率 背後是人心佔有率。企業決勝的關鍵不是品牌，不是技術，而是感情。沒有感情，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏。”格蘭仕今天把“人是格蘭仕的第一資本” 提到了公司存亡的根本地位，全力推進國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”，就是：人氣+士氣。

　　企業文化的模式二：狼文化強者、冒險——活力型

　　狼群中有著強烈的危機感，它們生性敏捷而具備攻擊性，重視團隊作戰並能持之以恆。狼性精神，是一種 強者精神。報告認為在狼文化特徵的企業裡，充滿活力，有著富於創造性的工作環境;領導者往往以革新者和敢於冒險的形象出現;企業最為看重的是在行業的領先 位置;而企業的成功就在於能獲取獨特的產品和服務。華為、國美、格力、娃哈哈、李寧、比亞迪、復星、吉利，都是中國企業狼文化的典型代表。

　　進攻性快速擴張

　　華為十多年奮鬥所取得的驕人業績，堪為中國企業史上獨一無二的例子。華為人儼然是一群善於“拼命” 的狼。公司有一種強烈的擴張慾望，一旦找到突破口，不惜任何代價也要有所斬獲;群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，研發隊伍超過萬人，營銷人員更是每次 出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟，不達目的誓不罷休。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強大，也不能保證它在強手如雲的國際舞臺還能縱橫多久，所以華為不斷強調危機意識，總把自己放在一個攻擊者位置，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險途攀登。 同樣，國美也將這種爭先、冒險發揮得淋漓盡致。快，是黃光裕做事的一個最大特點。有了想法馬上就做，發現不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑。正是這種敢為人先，敢於冒險的文化，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位。

　　鐵腕式管理強人

　　至今，董明珠率領的格力電器在銷售收入、市場佔有率等方面仍一直穩居行業第一。董明珠只做自己認為 對的事情，並且認為自己從來沒有錯，也不許別人說她的錯。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來。”面對國美的封殺和輿論質疑，董明珠鐵腕 操刀，拋開家電連鎖賣場，通過繫結經銷商自建渠道的“格力模式”，形成了強有力的渠道控制力，也就能根據實際情況採取靈活的價格政策，從“淡季貼息返利” 和“年終返利”，到免費保修6年的售後服務，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠慮。

　　在狼文化的企業裡，領導者無不是強勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶後一人決定和主導執行，公司內 部沒有副總經理。他的理由是，機會來了就要快速反應、及時決策，沒有強勢領導就做不成事情。不過，這樣的管理風格也導致了外界“愛”、“恨”分明，娃哈哈 與法國達能的衝突就是一次總爆發。

　　“成王敗寇”激情創新

　　從上馬鋰電池專案摧垮包括東芝、松下、索尼等巨頭在內的電池業“日本軍團”，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實現“電動汽車之夢”，比亞迪掌門王傳福都表現了“捨我其誰”的狼性開創。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在於它的大膽決策和創新。

　　造轎車也是李書福最大的夢想，認準了就不放棄。在沒有得到主管部門許可的情況下他徵地850畝，打 著造摩托車的幌子籌建汽車工業園。經過一次次奔走呼號，他終於拿到了小客、麵包車的生產權。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設法去得到，否則就是空想。要主動站在真理一邊，堅持實踐。

　　企業文化的模式三：鷹文化目標、績效——市場型

　　具有鷹文化的企業氛圍是結果導向型的組織，領導以推動者和出奇制勝的競爭者形象出現，企業靠強調勝出來凝聚員工，企業的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領先地位。這類公司以聯想、伊利、TCL、平安、光明、春蘭、喜之郎、小天鵝、雨潤、思念等公司為代表。

　　鷹一般撲捕目標

　　聯想文化是典型的目標導向。柳傳志時期，以強力執行，極大地支援了以客戶為中心的目標導向;以出奇 制勝的創新，實現了企業績效和市場份額的高增長。當楊元慶從柳傳志手中接過“聯想未來”的旗幟後，雖然聯想文化在不斷調整，但管理風格始終建築在績效導向的基礎上，仍然是以做到一個目標再奔向另一個目標的撲捕動作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標。聯想最根本的東西沒有丟——從大處看世界，對自身永不滿足，不斷進取。 同樣，鷹的精神——追蹤目標也形成了伊利的企業風格。伊利內部一直在代代相傳著一個關於獅子和羚羊賽跑 的寓言：羚羊跑得慢就會被吃掉，獅子跑得慢就沒吃的，這就是優勝劣汰的自然法則。於是總裁潘剛率領伊利，主動承擔開拓市場、培養和引導消費者、普及牛奶及營養知識的行業排頭責任，並在近年實施二三線市場下沉戰略和織網戰略，經過兩年多大量的基礎性工作，伊利在消費者中的品牌價值大大提升。

　　讓績效彰顯本事

　　TCL的企業宗旨是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”。其中“為顧客創造價值”是重點，這實際是把市場需求放在第一位，業績導向在這裡就顯得非常實在。

　　公司開會，業績好的單位代表會自動坐在前面，業績不好的單位代表也會自動地坐在後排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生 到吳仕巨集、楊偉強、萬明堅……儘管一路走來磕磕碰碰，總不免有些失敗，但每個人及其背後的團隊都曾經為TCL的成長樹起過強勁的支柱產業。

　　中國平安是國內最早建立績效導向文化和“競爭、激勵、淘汰”機制的保險企業。平安的內部競爭貫穿到了經營管理的每一個環節。有部門之間的競爭，也有團體之間的競爭;市場佔有率、規範管理、改革創新、隊伍建設，大大小小的競賽每年都會如期舉行。這讓員工在體會壓力的同時，也獲得了巨大成功。

　　企業文化的模式四：羚羊文化溫和、敏捷——穩健型

　　羚羊的品性是在溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩健。這類文化的代表性企業有如海爾、中興、蘇寧、美的、匯源、燕啤等企業。由於以追求穩健發 展為最大特徵，因此這類企業的工作環境規範;企業靠規則凝聚員工;企業強調運營的有效性加穩定性;企業的成功是憑藉可靠的服務、良好的執行和低成本。

　　避實就虛不溫不火

　　同在通訊業，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發展中一直低調潛行，只是最近幾年才開始顯山露水。中興已經不知不覺地在認同羚羊的品性—— 溫和而敏捷，快速反應而不失穩健。中興對自己的目標要求是做一個長跑好手。中興已經將下一撥增長動力集中在了國際市場，並在可控的範圍內“冒險”，走一步 看好一步。中興的經營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業的持續成長，使其不但經受了行業低谷的考驗，也抓住機遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響。

　　不在出奇在執行

　　海爾的每一步都伴隨著創新突破、追求卓越，但是它在實現創新中也強調和合，行王道而非詭道，走穩招而不走險招。當其它家電企業注重抓生產促銷售 時，海爾砸了冰箱，提出質量口號;當其它家電企業渠道為王，大力發展批發網路時，海爾提出“真誠到永遠”，建立了全國服務體系;當某些家電企業試圖行業壟 斷時，海爾走了多元化的路子;向海外發展，海爾選擇了自創品牌而非加工製造。

　　穩健發展在海爾文化中，就是靠執行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層;而執行工作的效率是“迅速反應、馬上行動”，“日事日畢、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造，海爾在3萬多名員工、200多億銷售收入規模的基礎上，不借助諮詢公司，只靠自己的力量就進行了以市場鏈為內容 的全面流程再造，並取得了應有效果。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行卻是多數人長期而為之事。海爾中層幹部的個體素質並不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一個最強的組織。