績效考核工作為何難以開展?

General 更新 2024年06月03日

　　身在職場，即便績效考核近來已經成為了雞肋般的存在，很多大企業諸如微軟已經取消了這項制度，但仍有公司照常執行，然而效果卻總是差強人意。那麼下面就隨小編一起去看看吧。

　　績效管理是一個公司所有人的事，而不僅僅是人力資源的事情

　　我曾經見過一個企業，總經理“放權”讓人力資源總監全面實施績效管理，結果人力資源總監有苦難言：績效本身非常敏感，他根本調不動各個部門的總監和經理。而各個總監和經理認為：“績效管理是你人力資源部的事情，怎麼要我來幹，還花我寶貴的時間”。人力資源部無奈之下，自己制定了各部門的績效考核指標。由於人力資源部不瞭解各個崗位的實際業務，這份各部門的考核指標有效性可想而知。各級經理在執行中，更是敷衍了事。最後忙了半年，績效管理不了了之，又重回原樣。

　　由此可見，總經理應該充分參與，向所有部門表明一種態度，績效管理非常重要，大家都要認真參與。其次，各部門的總監和經理，應該充分認識到自己是所轄部門績效管理的第一責任人，而簡單地認為“績效管理是人力資源部的事情”。部門經理的職責，就是提高這個部門的績效。所以部門經理理所當然的是所轄部門績效的第一責任人，要真正承擔起所轄部門的績效指標設計、績效指標權重設計、績效溝通與面談、績效輔導等工作。人力資源部不應該越俎代庖，自己為各個部門設計考核指標。這個案例中體現的績效角色缺位的問題，在很多企業中非常常見。

　　其實，績效，是公司每個人的事!績效管理強調各層級管理人員的職責和參與，績效管理不僅僅是人力資源部的事情，也是企業各級組織、各級管理者及全體員工的責任。一個公司的績效管理，涉及到高層管理者、人力資源部、各級管理者和普通員工四中角色，應該準確定位、明確分工。

　　高階管理者是績效管理的發起者、組織者、推動者、宣傳者。高階管理者制定、傳達、解釋、宣傳公司發展戰略、經營目標、績效標準及所遵循的價值觀，倡導正確的績效行為，營造良好的績效氛圍。他們要自上而下推行績效承諾制，率先垂範，參與績效管理，接受績效考核，併為實現績效目標提供必要的資源保證。

　　各級管理者是實施績效管理的主體，是分管部門績效管理的第一責任人，是員工績效的合作伙伴。各級管理者年初要同員工進行一對一的面談，討論、制定績效目標和能力發展目標，制定下屬的績效考核指標和權重，並與下屬溝通取得共識。他們提供持續***建議每月一次，至少每季度一次***的績效輔導與溝通，進行公正的績效考核、能力評價，公正運用考核結果***獎金髮放、職位調整、人崗匹配度調整、培養開發、監督改進、強制退出等***，幫助員工制定績效改進和能力提高計劃，並跟蹤檢查輔導。

　　人力資源部是績效管理專業輔導者、技術支持者、監督推動者，也是各級管理者和廣大員工的合作伙伴。人力資源部制訂績效管理制度辦法、工作指引和基本原則，建立績效管理的框架體系，維護績效管理體系的有效執行。他們要對績效管理過程進行指導、協調、監督和控制，為各級管理者和員工提供各個環節的專業輔導和技術支援，組織開展績效管理培訓，幫助員工深入理解和實踐績效管理理念，幫助各級管理者掌握績效管理方法與技術，使績效管理體系與其他人力資源管理體系協調一致，建立系統化的激勵約束機制。

　　員工是績效管理的參與者和個人績效的自我管理者。員工要主動參與績效目標設定、績效輔導與溝通、績效考核與反饋，主動參與制定能力發展目標和職業發展計劃。他們需要總結階段性績效，探索提高績效的方法，提出所需支援和幫助。員工須保留績效資訊，同上級主管進行交流，對自己階段性或一年的表現進行自評，主動參與考核，並要求反饋，主動參與制訂績效改進和能力提高計劃。他們有權就考核結果進行申訴，要求調查並反饋結論。

　　績效管理的目的，不是為了考核，而是為了提高績效

　　在另外一個接觸的企業案例中：各級管理認為績效就是為了去考核下屬，達到控制下屬、讓下屬聽話幹活的目的。這些管理者在績效的時間都花在瞭如何設計指標、如何考核上面了，沒有把注意力放在如何提高績效上。

　　其實，績效考核不是績效管理的目的，很多企業存在這個誤區。績效管理的目的，當然是為了提高績效，即為了提高下屬的績效，從而提升組織的績效。績效考核只是瞭解下屬真實績效的方法和途徑而已，不是根本目的。為了幫助下屬提升績效，所以需要經常溝通，對員工面臨的挑戰和困惑給予指導和糾偏。

　　績效管理要真正地與戰略導向、經營重點緊密掛鉤

　　同樣是IT企業，華為重視研發，屬於技術領先型，而聯想則重視銷售，他們的績效管理重點會不一樣，甚至同一個崗位績效的KPI和權重也不一樣。

　　同樣是零售業，孩子王側重以會員管理、粉絲管理方面的績效考核，國美則側重高效運營為導向，要求運作流程標準化，整合高效的管理系統的績效管理。孩子王和國美的績效考核差別就很大，相同崗位名稱的考核指標和權重都很不一樣。

　　甚至同一個企業，由於每年的經營重點不一樣，相同崗位的績效考核指標和權重都會不一樣。舉個例子：武當山旅遊景區今年的經營重點是擴大遊客數量和銷售收入，那麼各崗位分解下來的能夠支撐遊客數量和銷售收入的指標，都會多，權重也相對較大。明年武當山的經營重點是提升利潤率、提高經營效率，那麼精細化運營、費用控制率等相關指標就會多，權重也相對較大。

　　一個好的績效管理系統，應該是通過戰略目標的溝通與分解，形成各層級的目標、工作計劃、預算，從而使得績效目標落實到每一個員工身上，每位員工的績效指標和權重緊密承接了公司戰略、有效支撐了關鍵能力的培育。因此，績效管理不僅僅隨著組織結構、崗位職責的變化而發生變化，還會隨著公司戰略導向、文化導向、經營重點、核心能力等變化而變化。

　　科學地選取考核指標，知易行難

　　我見過某公司的績效考核體系，一位考核物件有接近50個考核指標。也就是說平均每個考核指標的權重大約在2%。這麼多指標，重點不突出，而且甚至有些指標被考核物件都不一定記得住，根本起不到考核的效果。而且指標資料收集的成本太高，難以落地。

　　在企業中會經常出現：

　　績效考核的結構不合理，重點不突出;

　　考核指標難以量化，考核標準很模糊;

　　考核指標的具體資料獲取成本太高，執行的起來太麻煩;

　　考核指標之間缺乏邏輯關係，甚至相互矛盾;

　　考核指標太多。

　　企業要選取與戰略密切相關、可以通過努力而影響的指標、易於獲取、不易被操縱的指標。績效指標的選取首先須明確企業級別的KPI，然後逐層分解和建立部門級和員工級的KPI，進而設定評價標準和權重。指標的選取，需要充分考慮關鍵成功因素，即為了達到這一目標，組織必不可少的是什麼。

　　一般而言，具體部門、具體崗位的績效指標一般不超過7個，指標太多會導致重點不突出，而且收集資料成本過高。各個考核指標的權重一般在5%到35%之間，權重太小被考核者就會忽略這個指標，權重太大就會過於關注某單一指標。

　　儘量避免選取過度精確而無戰略必要性的指標、難以影響其達成的指標、獲取成本很高的指標、複雜難以定義和溝通的指標、易於被人為操縱的指標。

　　溝通和輔導

　　我們會常常發現：員工低績效的主要原因是績效輔導欠缺，而輔導欠缺往往是由於管理人員意識不夠和能力不足造成的。有些企業管理人員平時很少與員工溝通，只是按照公司統一的要求，在規定的時間內對下屬開展績效評估。這是典型的只進行事後控制，不能根據過程進展及時指導和調整。其實，管理者和人力資源部需要在公司內灌輸對績效過程的管理，不僅只問“收穫”，還要指導員工“耕耘”。

　　還有部分管理者對績效反饋的理解片面化，往往抱怨沒有時間反饋，認為只有正事、定時、長時間的嚴肅面談才是反饋。其實，提高績效反饋有效性的關鍵在於及時、具體地針對日常問題提供建議和輔導。因此，管理者應該充分利用“非正式”、“不定時”隨機的時間點進行快速反饋和輔導。

　　績效溝通中，需防範管理者對下屬過去的工作作出評判，員工被動和防衛性參與。而應該是管理者指引方向和目標，通過溝通、指導、反饋、鼓勵來幫助下屬，下屬積極主動地學習和發展，從而提高績效。

　　績效評估不等於對人的評估

　　各級管理者開展績效評估時，可能會有以下想法：張三這個人不好，思想品德也不好，績效評分當然要低;李四為人很隨和，而且非常敬業，常加班到很晚，績效評分高分很自然;王五是公司重點培養的物件，最近很紅，所以績效評分應該很高;趙六最近家裡有難處，需要照顧一下。