企業如何制定戰略?

General 更新 2024-05-20

如何制定企業戰略？

1、準確外部環境分析

1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。

2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。

3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。

2、科學內部資源和能力盤整

1）內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網絡資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網絡等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。

2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。

3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做準備。

3、內外部分析整合

企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。

對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，並同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。

對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，並同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。

4、明晰企業願景、使命、價值觀

1）明白企業存在的意義。企業為什麼會存在，為什麼而發展——這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。

2）明確企業未來的願景。其實就是回答企業“現在是什麼、未來是什麼”的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業願景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現的。

3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關係到企業戰略規劃的目標設定。

4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的準則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。

上述四方面，現實中的企......

企業經營戰略如何制定

一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵　　(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵　　國內外成功的企業，由於制定和實施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發展並提高了市場佔有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標誌之一，制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由於沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力於加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業戰略關係到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。　　(二)以經營使命確定企業戰略目標　　企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。　　企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，並且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業的範圍是什麼，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什麼樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。　　在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為佔領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的後盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。　　二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析　　企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果採用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的複雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然後確定正確的戰略。　　(一)行業結構分析——明確市場定位　　1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析，有利於企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，並在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。　　2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑑別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特徵，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。　　3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至於國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建築業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越......

如何制定和實施企業戰略

轉載以下資料供參考

企業戰略制定實施流程

一、戰略分析

戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：

⑴確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。

⑵對外部環境進行分析。外部環境包括宏觀環境和微觀環境。

⑶對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；瞭解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。

二、戰略選擇

戰略選擇階段所要解決的問題是“企業向何處發展”。其步驟分為三步：

1.制定戰略選擇方案

根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：

⑴自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。

⑵自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。

⑶上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。

三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。

2.評估戰略備選方案

評估戰略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。

3.選擇戰略

指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：

⑴把企業目標作為選擇戰略的依據。

⑵提交上級管理層審批。

⑶聘請外部機構。

⑷戰略政策和計劃。

三、戰略實施和控制

戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：

⑴在企業內部各部門和各層次問如何分配使用現有的資源。

⑵為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

⑶為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。

⑷如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。

如何制定和實施企業戰略

戰略”最先是一個軍事名詞，“戰”指戰爭，略指謀略，其本意是對戰爭全局的分析、判斷而做出的籌劃和指導。古代常稱“戰略”為謀略、韜略、方略、兵略等。早在春秋時期，我國著名軍事學家孫武在其曠世鉅著《孫子兵法》中就係統地闡述了戰爭中戰略的運用，是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。現今，“戰略”一詞已被各領域所借用，諸如政治戰略、經濟戰略、科技戰略、外交戰略、資源戰略、企業戰略等等。

現代戰略管理的奠基人、戰略管理之父安索夫1965年在其《公司戰略：成長與拓展的企業政策》一書中首次提到了企業戰略，他認為：“企業戰略是企業為了適應外部環境，對目前從事和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。”他還認為企業戰略制訂的出發點是適應環境，戰略的目標是提高市場佔有率，戰略制訂的視角是為將來要從事的活動進行決策，特別強調了“組織、戰略、環境”三者的協同和相互適應。

從上面的介紹我們知道，“企業戰略”是一個融合的概念，包括營銷戰略、投融資戰略、人力資源戰略等方面。通常分為三個層次：公司層面的戰略、業務層面的戰略和職能層面的戰略。

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公司戰略是公司整體的戰略總綱，強調應該做什麼業務，怎樣去發展這些業務兩個方面的問題，是公司的最高行動綱領，是所有員工的指導思想和工作目標。

業務戰略是公司各個部門以及子分公司在公司戰略總體要求和發展思路的指導下，經營管理某一個特定的業務或者區域戰略單位的戰略計劃，是公司戰略的子戰略，支撐公司戰略的實現，強調如何貫徹公司使命。

職能戰略，是指公司各職能部門制定的指導職能活動的戰略，是為企業戰略和業務戰略服務的，所以必須與企業戰略和業務戰略相配合。

不同的企業家，有不同的管理風格；不同的企業，有不同的發展策略。沒有一塵不變的管理模式，也沒有適用於所有企業的發展戰略，企業應根據自身實際情況，制定符合長遠發展的企業戰略。

何學林在《戰略決定成敗》一書中提到：中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤而一直在細節上找原因。中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略誤區，最需要轉變的是戰略偏見，最缺乏是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平。

《戰國策》中講了這樣一個故事：魏國大臣李樑對魏王說：“今者臣來，見人於大行，方北面而持其駕，告臣曰：„我欲之楚。‟臣曰：„君之楚，將奚為北面？‟曰：„吾馬良。‟臣曰：„馬雖良，此非楚之路也。‟曰：„吾用多。‟臣曰：„用雖多，此非楚之路也。‟曰：„吾御者善。‟” 從這個耳熟能詳的故事中我們知道，即使準備工作和具體執行策略再完美，如果犯了方向性的錯誤，就會產生南轅北轍的後果。美國80%的企業破產，是因為沒能正確地做事，是執行力的問題。因為美國企業的制度比較健全，有像董事會等各種機制的制約，因此戰略上出大的問題比較少，缺乏的是對正確戰略的執行力。而中國80%的企業破產，是因為沒有做正確的事，是戰略的問題。因為中國很多企業，常常是老闆說了算，因此容易出戰略上的錯誤。

那麼，面對全球金融危機大環境以及鋼鐵和鋼結構行業的激烈競爭，我們如何來制定和選擇一個適合企業可持續發展的有效戰略呢？我認為可以從以下五個方面說明。

一是開展戰略分析。戰略分析是戰略制定的基礎，主要是企業所處的外部環境分析和企業內部能力分析兩大塊。外部環境是指企業所處的經濟環境、政治......

如何制定企業戰略規劃

有關戰略的五個問題

有關企業戰略規劃制定與戰略管理涉及：如何制定企業戰略？誰來制定企業戰略？制定企業戰略的基礎工作有哪些？企業戰略案例、企業戰略的管理和企業戰略的實施與評價等五個方面的問題。

一、如何制定企業戰略？

我們說：戰略規劃是指導全局的、比較長遠的計劃。從明茨伯格的“計劃、模式、定位、觀念、計謀”5p模型來看，首先要解決的是定位。同時要闡明企業存在的理由，並考慮戰略管理的動態性，戰略目標的可達到性、並具有能夠指導全局的整體性、比較長遠計劃的前瞻性。

特別是作為企業的高、中層人員更必須要清醒認識：資源始終是有限的。要通過配置（利用）可發揮作用（而且是資產沒有優劣之分，只不過是使用得當）；環境是在不斷變化著的，它會影響我們的決策；時間是分先後的。有現在與未來（現在做還是將來做，結果是不一樣的）；功能需要組合。事物都各有其作用和功能，不能光強調某方面的作用（在企業的管理中，經營、技術、生產、財務等等都不能偏廢，只有組合，作為整體，才能保障企業運行，產生乘積效應）；目標制定一定要恰當可行，有激勵可攀登；分析要系統，弄清楚各要素之間的關係及影響程度；找問題一定要抓根本，要透過現象看本質，就象質量管理中講的要找到末梢因素；談發展一定要考慮持續性。不圖一時發展，要始終保持發展後勁，持續發展，使企業健康生存（不能搞一時的轟轟烈烈，把企業的資本，包括人財物全都潑上去，比如說你當前有許多任務，但是管理跟不上，最後一定會出問題，可能還是致命的問題）我們說：“道”可以選擇，“理”卻只能發現。所謂戰略規劃，無非就是去發現企業在未來能夠增長之“理”。有“理”的成功，才是真正有意義的成功；而無“理”的成功，猶如過眼煙雲，具有偶然性，也缺乏意義。

制定企業戰略規劃怎麼解決定位問題？我認為應做好這幾方面的識別：

第一，可做。從環境的維度，對市場環境進行分析，識別我們可做什麼，把拿機會。

第二，該做。有些行當是受限制的、甚至是禁止的。因此要識別我們該做什麼，不該做什麼。

第三，能做。市場雖然允許你可以做，那麼我們有沒有能力做，也就是你有沒有實力做。所以，企業應該識別有自己獨特的、差異化的實力。

第四，想做。如果我們能做的事情很多，又允許我們選擇，那麼我們最好識別出自己比別人更強的、更喜歡的來做。發揮自己的強項和喜好，那是最容易做得好和做出成績來的。

第五，敢做。另外還有一些行當是特別誘人，市場也有空間，企業的領導也有魄力，敢於創新，敢為天下先，並且一旦識別決定了，又會集中配置所需資源，確保目標實現，那也是可以的。

通過可做、該做、能做、想做、敢做的識別後的交集，可能是我們企業最適合的、擬做的戰略。見圖：

企業戰略的制定應該包括的範圍很多。總體戰略、管理職能戰略、核心業務戰略。

如以市場營銷戰略的制定為例，一般可以分為十個步驟並形成系統。

第一個，企業理念（企業文化）企業理念是企業的“基本法”。成功的企業都擁有強大的企業文化和形成文字的企業理念，這個理念是企業員工和市場都熟知的。可以說：企業理念是“戰略的戰略”。

第二個，環境分析。環境的變化不僅會帶來風險，更提供了巨大的機會，它對企業的成功有決定性的影響。連續的監控趨勢為及早發現風險和機會提供可能，以此提高企業經營的成功率。

第三個，競爭控制。只有擁有運轉良好的信息系統，不斷地有部門收集競爭者的信息，才有可能使企業具備長期禦敵和持續盈利的能力，市場營銷不僅僅是客戶至上。

第四，客戶分析。誰能長期為受眾提供更好的問題解決方案，誰就能真正在市場中長久立足。客戶分析的核心是：尋......

企業為什麼要制定戰略及如何制定戰略

1、什麼是戰略？

有人說戰略是“我們的企業未來五年要做到5億”，這隻能算是戰略目標，所謂的戰略是要解決“是什麼”的問題；即未來我要成為什麼？這是戰略要解決的問題；做戰略的時候，一般要解決戰略之上的頂層設計，分為三部分，叫願景、使命、價值觀；對於這三個部分來說，他們從社會角色詮釋了企業要扮演的角色和行為準則，在這些角色和準則之下，戰略就成為“途徑”，是實現願景的手段。

因此，診斷一個企業的時候，在戰略層面，首先看它是不是旗幟鮮明的提出了願景、使命和價值觀；然後在看戰略是否旗幟鮮明的提出，即使旗幟鮮明的提出，是否被宣貫到每個人心中或者是核心人物心中，每個人心中的那句短語是否是理解一致的，那麼在日常的行為和事務中，是否體現了這個“中心思想”？

例如，拿一個案例來說，很多項目都提到調結構，那麼在接下來工作中，是否在調結構還是在運營層面對原有系統補補修修；例如一個項目被戰略定位為安全食品，那麼它的配套系統，品牌是否圍繞安全打造，產品是否在產供研銷環節體現安全，渠道是否圍繞安全做文章，消費者那些部分可以讓他們感覺安全……

2、為什麼要制定戰略？

戰略是定位和聚焦思想的外化，一個企業生猛成長，業績提升了，但如果要從業務導向轉向戰略成長，變得有秩序，讓一分錢都有自己的價值體現，那麼戰略就起到這個方向和規範作用，它告訴你做的一個動作是否符合戰略定位和規範，如果中間出現了意外，如何調整以規避不可預期的意外，或者是讓意外變成可控；另外，從20億到500億類似的發展來看，就算是生猛成長，小概率事件的事是非常小的，那麼如果作為一個戰略思想，擴張和拉昇就變得有秩序和路徑；

因此，一個1000萬的企業要不要做戰略？我說要！一個100億的企業呢？更不用說！

3、如何制定戰略？

戰略說起來很大，離地面很遠；那麼如何把握，至關重要，很多同事和我討論這個事的時候，我感覺這個話題他們有思考，但是維度總是缺乏的，一結合到實際，總有疏漏的時候；

企業的戰略，總體包括5個部分，企業現狀、企業目標、企業領導、行業環境、競爭情況；

首先說企業現狀，一方面包括企業歷史發展，考慮企業發展歷史的成功要素，對於接下來的戰略定位起到承上啟下的作用；其次包括企業優勢和機會，那麼優勢和機會從哪裡來呢？我們團隊講一手模型，以上我提到了10個維度，也許不在一個平面上，但是我認為有些二級維度要拉昇上來，就和一級維度並列了，比如價格，我認為這是一個和其他一級維度並列的維度；具體一個例子來說，某企業要做戰略，我會首先看它在區域內有沒有長期的穩定優勢，在產品上是不是有優勢，按這個維度下來，接下來戰略的定位和立足點就清楚了，第一步就走出去了；

第二，企業目標，企業目標首先是一個財務指標，那麼未來幾年要成長為多大規模，這個財務指標就要明確，無論這個目標是多麼的空洞，但是一定要有這樣的數字，哪怕我們接下來再修訂呢；在一個項目的打單中，我給企業家商量說，因為這個事沒有做過，也沒有市場測試，建議合同簽訂和戰略目標先不掛鉤，制定一個初級目標，之後通過一段時間走走看，根據測試的時間業績再做修訂，企業家認為可行；從企業目標看，戰略就是一個路徑，它成為一種實現現在到未來的手段。

第三是企業家；企業家對於一個企業來說，企業是他夢想實現的手段，大企業在發展初期，都無處不在的打著企業家的烙印，從企業價值觀到企業發展方向，因此，我們經常提到企業生態，其實就是企業家圈子解讀，更多是企業家圈子，那些人是內圈人，那些人外圈人，那些勢力是起到決定作用的，如何順勢利導，如何借力打力，如......

如何制定一個公司或者企業的方向性戰略？

現階段公司經營分析行業市場分析政府政策導向下階段公司發展方向戰略規劃目標戰略實施綱要戰略推進計劃公司發展部署戰略實施步奏預期成效及收益

初創企業，如何制定發展戰略？

1、初創企業如何尋求戰略優勢戰略優勢，指的是企業在較長時期內，在關係到全局經營成敗和帶有根本性目標方面，所擁有的優勢地位和優勢實力。企業要求生存、求發展，就一定要形成一定的優勢，哪怕是暫時的、局部優勢，在市場競爭中佔據一席生存之地，從而實現由劣勢向優勢的轉化。對於初創企業來說，要想形成自己的戰略優勢，就必須從承認自己是弱者開始，抓住各種市場機會，走在環境變化的前頭，選擇正確的戰略目標和戰略重點，才有把握逐步走上成功之路。（1）對本企業的狀況應有正確的認識所謂正確認識本企業的狀況，就是首先從承認和認識“自己是弱者”開始。因為，只有承認自己是弱者，才能在激烈的國內外市場競爭中生存和發展。企業創建初期就總體來說是弱者，弱在以下幾個方面：①經營規模比較小，承受衝擊能力弱；②信息網絡不健全，要迅速、全面把握市場的動向有一定困難；③銷售網尚未建成，對銷售商依賴很大，缺少與銷售商討價還價的能力；④社會聲望不高，融資困難較大。但是，新創企業也絕非一無是處，一般來講，起碼有兩大武器往往是優於大企業的：①危機感深重，有強烈的擺脫危機，求生存、求發展的慾望，有強烈的進步慾望，有艱苦奮鬥、努力拼搏的思想基礎；②機動靈活。常言謂之“船小好調頭”，只要有好的發展機會，捨棄原有的經營業務也在所不惜；企業規模小，架構簡單，企業內部信息渠道通暢，因而具有反應靈敏的優勢，統一內部認識比較容易。（2）抓住機會，走在變化的前面對於初創企業，更大的發展機會存在於變化之中。因為，對先進企業來說，變化有可能使他們失去現有優勢和現有實力的危險。但對於新興企業，變化就是機會，能抓住變化所提供的機會，調整自身的部署，迅速作出利用機會法人反應，往往就是成功的第一步。變化可能提供的機會有以下多種情況：①科技進步，新技術、新材料、新工藝、新產品的出現；②顧客需求多樣化、特殊化、個性化的發展；③政策法律的改變；④各國產業結構與經濟體制的調整，等等。問題的關鍵在於能否對各種變化有高度的敏感，並善於從各種變化中發現、掌握和利用變化的各種機會。這就必須建立企業對外界可能發生種種變化迅速作出反應的機制，對影響企業發展的環境因素進行科學的預測，進而選擇、制訂正確的戰略方案，建立適應開拓的強有力的經營結構，使企業的活動有計劃、分步驟地走在變化前列，時機成熟時迅速出擊，超越對手，把劣勢變成優勢。（3）選擇合適的戰略重點企業在建立初期需要特別注意的戰略重點有： ①突出專業化和核心專長初創企業大多為中小企業，由於財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。這就要求這些企業做到“有所不為而後可以有為”，專注於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來培育企業長期的競爭優勢。目前，一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢迅速瓦解，失去了生命力。事實上，當企業發展到一定程度的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目地多元化，即使那些超大型企業也應在有限的多元化上追求專業化。因為只有突出專業化，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走得更遠。 ②注重市場的深化細分，明確目標消費者企業在建立初期受資源、實力所限，不可能在本行業的所有領域中進行競爭，而只能針對環境、市場今後的某些變化，從本企業能籌集的經營資源出發，對整個市場進行分層次、細緻的劃分，在有限範圍內達到領先的目標。企業在起步發展階段，在戰略上，一定要從自身情況出發，注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。2、初創企業的現實戰略：生存之上 ......

怎樣合理的制定企業發展戰略