什麼是財務管理的工作環節 ?

什麼是財務管理的工作環節

目標利潤概述　　目標利潤：是指企業在一定時間內爭取達到的利潤目標，反映著一定時間財務、經營狀況的好壞和經濟效益高低的預期經營目標。

[編輯本段]目標利潤管理的內容

目標利潤管理是目標利潤原理和方法在利潤管理中的具體運用,目標利潤是確保公司經營需要、投資增長、股利分配的一個利潤數額，它公司經營層面所達到的一個具體數額。圍繞這個經營目標所開展的工作，都屬於目標利潤管理的範圍。

1、確定目標利潤。

2、測算為實現目標利潤的具體收支計劃。

3、組織目標利潤的實現。為保障目標利潤的實現所採取的措施。

所以，目標利潤管理的核心是：目標利潤的制定、分解、控制及考核。這是一個連續的過程。

[編輯本段]目標利潤管理的重點

目標利潤管理的重點是測算、分析、控制。“優化測算、強化分析、深化控制”三位一體，使公司全面實現年度利潤目標。

1、利潤優化測算方面

目標利潤的測算是一個很嚴肅、重要的預算過程、預計過程、估計過程。主要採取三種方式：一是“順序遞推法”，二是“兩點控制法”，三是“滾動遞延分解法”。順序遞推法：就是根據預測的產品市場價格和成本水平，來推算既定產銷方案的盈利能力。具體步驟：

l）先安排市場產品，即根據資源狀況、市場銷售情況、裝置效能等因素，優化產品結構，確定投入產出方案；（從數量方面）

2）在產銷平衡的前提下，根據銷售情況和有關政策，先預測產品的銷售價格，再推算銷售收入；（從價格方面）

3）根據原油市場行情，確定採購成本；

4）根據歷年水平和當期的具體情況，分別確定加工費、管理費用、財務費用、銷售費用、其他業務收支、營業外收支及投資收益等；（涉及主副營業成本應分別確定）

5）根據上述預測的資料，順序遞推當期收益水平。

(1)兩點控制法：就是根據目標利潤來推算既定產銷方案的原料和產品的保利點與保本點。保利點是指在單價和成本水平確定的情況下，為確保預先確定的目標利潤能夠實現，而應達到的銷售量和銷售額的統稱。為此，保利點也稱實現目標利潤的業務量，具體包括實現目標利潤銷售量（保利量）和實現目標利潤銷售額（保利額）兩項指標。

(2)保本點是指能使企業達到保本狀態時的業務量的總稱（BEP又稱盈虧臨界點、盈虧平衡點、夠本點）。即在該業務量水平下，企業的收入正好等於全部成本；超過這個業務量水平，企業就有盈利；低於這個業務量水平，企業就會發生虧損。保利點與保本點的測算並不難，困難的是關於在測算過程中資料的歸類。因為，這樣的測算，要求成本按照其習性進行分類——固定成本和變動成本，此分類是測算保利點和保本點的前提。此分類從理論上講簡單，但實際操作上卻不是很清楚，不容易劃分。所以說，兩點控制法測算過程較麻煩，但卻很有必要。因為，我們的管理者需要掌握企業的銷售底線和盈虧平衡點。

基本作法是：假定利潤為零和利潤為目標利潤時，先分別測算原材料保本採購價格和保利採購價格；再分別測算產品保本銷售價格和保利銷售價格。

(3)滾動遞延分解法：是滾動計劃和滾動預算的具體應用。該方法是在上述測算方法的基礎上，對全年利潤進行滾動測算，每月結束後，根據該月的完成情況，對次月至年底的效益進行測算，並按年、季、月、旬進行分解，步步為營，從而推動全年目標利潤穩步實現。

特點：隨時調整實現目標利潤過程中所出現的差異，給上下的安排留有一定的餘地。因此，具有一定的操作性。同時，將測算的利潤、成本、費用指標分解到各二級單位，進行跟蹤考核。

2．強化經濟活動分析，加強協同管理

健全了分析反饋制度，加強了部門協同執行能力。計劃部門是龍......

有限公司總經理的工作職責是什麼

職責一：企業發展戰略與經營計劃管理工作

任務1．組織制定企業中長期發展戰略及經營目標，並根據內外部環境變化及時進行調整

2．企業發展戰略、目標經董事會審批後組織、監督實施

3．根據企業發展戰略制訂企業各階段經營管理計劃並監督實施

4．負責與董事會的良好溝通，保證企業各項經營計劃得到順利實施

考核重點：中長期發展戰略中年度經營目標的實現情況及年度經營計劃的實現情況

職責二：組織實施企業各項工作工作

任務1．根據董事會下達的年度經營管理計劃，分解年度指標

2．授權各分公司總經理和各總監組織實施經營計劃，確保年度經營指標得到全面落實

3．負責組織制訂企業各項工作計劃，召開相關會議或下發相關檔案，佈置計劃實施

考核重點：年度經營管理計劃指標的完成情況

職責三：監督檢查各項工作工作

任務1．負責召集總經理辦公會議，聽取各總監、分公司總經理的工作彙報

2．通過聽取工作報告，監督檢查經營管理的執行情況和財務收支計劃的執行結果

3．針對工作執行過程中的問題提出有效的糾正措施，確保年度經營目標順利實現

考核重點：年度經營管理計劃指標的完成情況

職責四：資源管理工作

任務1．依據現代企業管理規範，全面管理、調配企業各類資源

2．負責審批投資管理、營銷管理、生產管理、人力資源管理、財務管理等決策

3．負責審批經營管理模式變革的方案並指派專人落實各項方案

考核重點：年度經營管理計劃指標的完成情況

職責五：管理經營層管理人員工作

任務1．負責高層管理人員的聘任、培訓、管理、考核工作

2．根據逐級負責的原則，全面提升企業員工的素質

3．開發人力資源，提高人力資源的市場競爭力

考核重點：高層幹部的考核結果職責

職責六：對外關係管理工作

任務1．建立和維護與政府相關部門、重要客戶、媒體機構等的良好關係

2．出席企業的重要公關活動3．處理企業的重大對外關係問題

考核重點：企業對外關係狀況，客戶滿意度

職責七：企業規章制度建設與監督實施工作

任務1．組織制定企業的各項規章制度，並根據實際情況適時做出調整

2．貫徹實施企業的各項規章制度

考核重點：規章制度的完善程度及執行情況

中國鹽業總公司的總部機構

專營事業部（內設市場部、綜合管理部），負責負責食鹽專營板塊的專業化管理，配合國家鹽業主管部門做好全國食鹽專營工作。製鹽事業部（內設生產經營部、綜合管理部），負責製鹽板塊的專業化管理。化工事業部（內設生產經營部、綜合管理部），負責化工板塊的專業化管理。發展事業部（內設海外事務部、綜合管理部），負責總公司外事、國際合作管理工作；負責開展總公司進出口業務；承擔總公司進出口業務的協調、服務、資源整合工作。中鹽傳媒中心：以媒體出品、媒體營銷、媒體發行和品牌推廣為核心業務，擁有獨立法人單位《中國鹽業》雜誌社，管理中國鹽業總公司網站，編輯出版《中國鹽業》報、《中國鹽業資訊》等內部刊物。 辦公廳（與黨委辦公室合署，內設祕書處、行政處）、戰略發展部、資訊與管理部、科技安全環保部、財務資金部（內設財務處、資金處）、人力資源部（與老幹部部合署）、黨群工作部（與企業文化部合署）、監察審計部（與法律事務部合署） 。具體職責：辦公廳（黨辦），負責總公司日常運轉的綜合、協調、服務；負責總公司有關事項的交辦、督辦工作；負責機關黨委的日常工作。戰略發展部，負責總公司發展戰略規劃的制定和實施，承擔總公司戰略規劃委員會祕書處工作；負責企業生產經營計劃、業績考核、對外投資和風險投資，負責現代企業制度建設。資訊與管理部，負責總公司的資訊化建設，綜合統計，品牌建設和董事會管理。科技安全環保部，負責科學技術、安全生產、環境保護等工作；承擔總公司技術委員會祕書處及全國鹽業標準化委員會祕書處工作。財務資金部，承擔總公司全面預算、財務決算、會計核算、財務分析、稅收管理、財務綜合管理職能；負責總公司資金運作，為公司發展提供資金支援；負責總部會計核算工作；承擔總公司風險控制委員會祕書處工作。人力資源部（老幹部部），負責總公司人力資源規劃與管理工作；承擔總公司薪酬與考核委員會祕書處工作；負責國家（鹽業）職業標準的制定和修改，以及職業技能培訓與鑑定工作。黨群工作部（企業文化部），負責黨建、企業文化、群工工作；承擔思想政治工作研究會祕書處工作；負責總公司宣傳歸口管理工作。監察審計部（法律事務部），負責總公司紀檢、監察、審計、法律事務管理和監事會管理工作。 全資及控股（控制）企業：中鹽北京市鹽業公司（100%）、中鹽上海市鹽業公司（100%）、中鹽新疆維吾爾自治區鹽業有限公司（60%）、中鹽甘肅省鹽業（集團）有限責任公司（100%）、中鹽寧夏商業集團有限公司（100%、轄寧夏回族自治區鹽業公司）、中鹽遼寧鹽業有限公司（79.93%）、中鹽黑龍江鹽業集團有限公司（54.71%）、中鹽吉林鹽業有限公司（51%）、中鹽天津市長蘆鹽業有限公司（51%）、中鹽河北鹽業專營有限公司（51%）、中鹽廣西鹽業有限公司（51.38%）、中鹽福建鹽業有限公司（51.19%）、中鹽西安鹽業公司（100%）、中鹽青島鹽業有限公司（51%）、中鹽安徽鹽業配送有限公司、中鹽浙江義烏食鹽配送有限公司（51%）、中鹽重慶物流配送有限公司（51%）。合營或聯營企業：中鹽河南鹽業物流配送有限公司（參股30%）、中鹽河北銀荷食鹽有限公司（參股35.17%）。 多品種鹽：中鹽國本鹽業有限公司（50%）。湖鹽：中鹽吉蘭泰鹽化集團有限公司（96.92%）。井礦鹽：中鹽金壇鹽化有限責任公司（31.21%）、中鹽皓龍鹽化有限責任公司（51%）、中鹽巨集博（集團）有限公司（86.46%）、中鹽長江鹽化有限公司（51%）、中鹽江西鹽化有限公司（52.77%，轄中鹽新干鹽化有限公司）、中鹽安徽鹽化集團股份有限公司（59.96%，轄中鹽東興鹽化......

中鹽皓龍鹽化有限責任公司的管理團隊

第四屆董事會：常旭東、張曉、胡紅江、李欣、趙華、張玉強（副董事長）、尹連生、孫有才、袁志華等。第四屆監事會：陳剛、夏國政、李天增、田清林、杜光明。中鹽皓龍鹽化有限責任公司董事長、黨委書記：常旭東，主持公司全面工作，分管辦公室、人力資源部。中鹽皓龍鹽化有限責任公司總經理、黨委副書記：張曉，主持公司經營層全面工作。 中鹽皓龍鹽化有限責任公司工會主席：劉平山，負責職代會、職工權益保護、計劃生育等工作，分管工會。中鹽皓龍鹽化有限責任公司副總經理：金成，負責綜合治理、平安建設、後勤服務等工作，分管物業管理中心、平頂山分公司、康源公司，協助管理人力資源工作。中鹽皓龍鹽化有限責任公司總會計師：王巖，負責財務管理、物資供應等工作，分管財務部、物資供應部、實業公司。龍鹽化有限責任公司副總經理：婁紅斌，負責產品研發、產品質量、技術創新等工作，分管科技質量部、技術中心、檢測中心。中鹽皓龍鹽化有限責任公司黨委副書記、紀委書記：張錚，主持公司紀委工作，負責黨建、基建監察審計、發展規劃、內部績效考核、法律事務等工作，分管紀檢監察審計部、黨委工作部、企業管理部、法律事務部、戰略與投資委員會。中鹽皓龍鹽化有限責任公司副總經理：常耀明，負責產品銷售、運輸等工作，分管銷售公司，主持運輸公司工作。

如何對董事會進行績效考核?

儘管公司業績可能是考評董事會業績的一個有效標準，但董事會的行為與公司業績時間上不一致，會使得這種評價標準具有時滯性。競爭的反應，要求直接迅速的反饋。這需要對董事會行為進行直接的而不是間接的考評。董事會的業績就像其所管理的公司業績一樣，只有依據預先設定的一些標準，才能對其行為和結果進行有效的評估。 確定由誰來對董事會進行考核，理清考核關係 我國《公司法》對於監事會的職權有明確界定:“監事應對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督”以及“當董事和經理的行為損害公司的利益時，監事應要求董事和經理予以糾正”。筆者認為，董事會的績效評估可以由股東大會委託監事會進行。監事會既可以公開董事會績效評估的標準和目標要求，也可以定期公佈評估結果和不足之處，並將股東對董事會的要求予以反饋。也可以由其他部門對董事會進行考核，例如中國網通由提名與公司治理委員會按自然年度組織實施對董事會及所屬專業委員會的業績評估工作。 借鑑績效管理的一般流程，明確董事會績效考核考前、考中、考後的具體工作內容 如果將董事會作為企業內部一個具體的職能機構(如人力資源部)來看待，便可以通過企業內部的績效考核流程進行考核。因此，董事會的考核內容主要包括: 考前:股東大會就經營計劃和董事會進行溝通，確保董事會對經營計劃的理解。 中期:對經營層進行激勵和約束(董事會就制定的戰略目標下達給經營層，定期對公司業績完成情況進行評估，定期對經營層進行考核等)。 後期:根據公司各項指標的達成情況制定對經營層進行獎勵和懲罰。 關注考核的重點:考什麼 我國目前雖然對董事會的核心工作職能有了清晰的界定，但是考核的重點仍然採用非量化指標。以江蘇省國資委曾經下發的《省屬國有獨資公司董事會及董事評價辦法(試行)》來看，重點是評價董事會運作的規範性和有效性，主要內容包括董事會工作機構設定、制度建設、日常執行、決策效果以及對經營層的考核與管理等。因此，對董事會的考核重點應分為兩類，一類是對與董事會職能相關的業績進行考核，強調董事會在企業治理、經營中發揮的作用，一類是對與董事會建設有關的人，即董事的行為進行考核，強調董事的人員組成、人員能力素質以及董事的工作表現。 全美公司董事聯合會藍帶委員會提出 ，董事會的業績評估包括三個部分:董事會整體業績、董事長業績、董事個人的業績。對董事會的業績進行評估時，董事會首先要對自身完成基本職責方面進行考察;其次，還要評估董事會自身的角色、結構與程式是否有需改善的地方等等。 考核指標的設定:如何考 ● 考核指標的分類 關於公司治理實踐中董事會的業績評價問題，美國學者曾經用9個專案來評價，隨著公司治理實踐的發展，這一評價方案缺乏系統性和完整性。國內關於這方面的專題研討十分有限。例如，國資委將計劃逐步把經濟增加值、平衡計分卡等績效管理方法引入國有獨資公司董事會業績考核指標體系，積極研究把上市公司市值納入考核的方法，不斷增強企業負責人的股東回報意識和資本成本意識，不斷增強企業的價值創造能力。 因此，和考核公司職能部門具體崗位的辦法一樣，對董事會的考核指標的設定上應關注兩方面的內容:關鍵業績指標和關鍵特質指標。 所謂關鍵業績指標是指圍繞組織的戰略目標，以及體現或促進實現這些目標的關鍵因素所對應重要指標組成的業績評價系統。 如:財務方面的指標如收益增加值(EVA)，現金淨流量，董事、管理層與員工的報酬增長率，貢獻(納稅額與社會公益性捐贈)等。 又如:內部經營過程指標如參與公司發展戰略、重大投資決策及經營計劃的制定與審批所花費的時間和精力，監評企業內部控制制度與......

企業中CEO 董事會 總裁 有什麼不同？ 其權力與分工有哪些區別？

執行長(CEO):

公司董事會的代理人.執行董事會授予的部分經營管理權利.是公司政策執行機構的最高負責人.通常由董事長兼任.

總裁:

僅次於CEO的公司第二號行政負責人.是行政負責人,所以總是裁人.一般由CEO兼任.

總經理、首席營業官(COO):

CEO的助手,公司的第三號人物.負責公司的日常營業.不是行政,所以他不裁人.

董事長:

公司董事會主席,直接領導公司裡的董事會,以及附設的執行委員會、任免委員會、薪酬委員會、審計委員會等一些專門委員會.是公司的老大.

主席就是董事主席是董事會的負責人。也就是董事長.香港公司要求至少兩位股東和董事。多出兩位股東的，不一定每個股東都成為董事，但董事至少是兩位，其中有一位可以是董事主席。當然，更多時候，股東就是董事。

總經理和總裁們紛紛改稱CEO，這個縮寫詞比它的中譯版"執行長"更簡潔，在中國人心目中更有神聖感，於是便出現了今天CEO滿天飛的局面。剛剛從大學畢業的年輕人驕傲的在名片上印著自己是某家新公司的CEO，海爾這樣年營業額上百億的大企業總裁也要求別人稱他CEO，但大部分人並不知道這個英文縮寫詞的實質內涵。董事長，總裁，CEO，這三個公司領導者的稱謂不僅僅是文字遊戲，它包涵了企業管理制度的基礎，與其說是權力的基礎，還不如說是義務的基礎。如果權力變成了一種享受，甚至連權力擁有者的稱謂都變成了一種享受，那真是糟糕透頂。

董事長的英文是Chairman(準確的說是Chairman of the Board)，總裁是President，執行長是Chief Executive Officer，這是眾人皆知的。但媒體並沒有意識到這三個稱謂的微妙差異，經常把President譯成董事長或執行長，CEO有時候又被譯成總裁，情況十分混亂。Chairman這個職務可能是現代公司管理層最早確定的職務之一，因為它是股東利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權力的來源President和CEO都由Chairman任命，董事會只能由Chairman召集，非例行的股東大會一般也只能由Chairman召集（或者由股東聯名呼籲召集，這要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理論上講Chairman也可以隨時解除他們的職務；不僅如此，Chairman可以隨時解除任何人的職務，除了董事（Member of the Board）和監事（Member of the Board of Supervisors），因為董事和監事不是公司僱員，而是公司的主人和仲裁人。因此我們常常看到一位弄砸了許多事情的CEO被罷免，卻依然保留董事職務；即使他沒有多少股份，仁慈的股東往往也會允許他在董事會繼續呆下去。

怎樣設定企業的高層管理人員職位，以及如何界定他們的職責許可權，是一個在實際上和法律上都還沒有公認標準的問題。從公司治理結構比較完善的美國的情況來看，也並沒有一個公認的聯邦標準。美國絕大多數州規定上市企業至少要有三名行政官員：總裁（President），董事會祕書（Secretary）和財務主管（Treasure）。除此之外，企業的董事會可以根據公司章程（Bylaw）任命任何數量的其他行政官員,包括CEO，COO職位，但並非法定必設。

換言之，企業的行政長官的職權劃分並沒有一個統一的標準，而是因企業不同而不同。兩位同樣具有CEO頭銜的行政長官的實際權力可能相去甚遠。這是因為企業的法定權力機構是董事會，而董事長的實際權力在不同企業之......

企業黨政聯席會由董事長主持會議嗎

（一）黨政聯席會議為例會制。根據有關規定及公司實際，為精簡會議、便於管理，黨政聯席會可與中心組學習會、總經理辦公會套開。每月召開一次，會議由黨總支書記主持，會議成員為黨總支書記、副書記，總經理、副總經理、黨總支委員等黨政班子成員，綜合管理部主任列席會議，必要時根據內容確定其他相關部門（單位）負責人列席會議。由黨總支書記和總經理會商確定列席會議人員，可擴大至中層及以上人員參會。凡黨政聯席會議討論的有關重要材料，一般應在會議召開前一天送參會人員。

（二）黨政聯席會一般由黨總支書記主持，根據工作需要或分工可由黨總支書記委託黨總支副書記主持。參加黨政聯席會議的人數要超過應到會人數的三分之二，會議討論作出的決定，須經應到會半數以上成員通過方為有效。

（三）黨政聯席會議應有明確的議題，有關領導或有關部門應於會前作必要的調研、溝通和協商。黨政聯席會議議題須提前送綜合管理部彙總，由黨總支書記或總經理、黨總支副書記及公司黨政其他領導提出建議，經黨總支書記或總經理、黨總支副書記確定後，列為正式議題。

（四）會議過程中，提出議題的公司領導或列席會議的部門負責人應首先對議題作必要的說明。集體討論時與會人員都要充分發表意見，積極參與決策，經過充分討論後，再由會議主持人對議題作出明確結論。

（五）黨政聯席會由綜合管理部負責籌備，相關主管負責會議記錄，整理形成會議紀要。會議決定的事項和需辦理的事項，由綜合管理部按會議要求傳達到有關部門，督辦落實，並向協管領導及黨總支書記、總經理彙報。公司領導及各部門（單位）必須堅決執行黨政聯席會議決定。對聯席會議作出的具體部署，執行部門要做到時限具體化，任務定量化，責任明確化。

怎樣為企業做好融資工作

首先要有非常明確的資金安排計劃，這需要與經營層有非常良好的溝通；

其次，融資工作需要提前3-6個月開展，這樣才能夠避免出現資金鍊斷裂或者失去良好投資機會；

第三，如果我們自己對金融產品不熟悉，就一定要多向銀行的專家請教；

第四是，融資不是簡單的拿到錢，更重要的是時間的匹配及資金成本的降低，以及抵押物的安排。當然，能夠獲得信用貸款更好。

第五，提前做好還款計劃。

第六，不能只考慮銀行融資，其他融資方式一併考慮。

企業內部制度有哪些

一、內部控制概述

內部控制是指為了保證企業業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程式。內部控制的目標包括：

（1）保護企業資產的安全、完整及對其的有效使用；

（2）保證會計資訊及其他各種管理資訊的可靠和及時提供；

（3）保證企業制定的各項管理方針、制度和措施的貫徹執行；

（4）儘量壓縮、控制成本、費用，減少不必要的成本、費用，以求企業達到更大的盈利目標；

（5）預防和控制且儘早儘快查明各種錯誤和弊端，及時、準確地制定和採取糾正措施；

（6）保證企業各項生產和經營活動有序有效地進行。

內部控制是現代企業管理的重要手段。完善企業內部控制制度，保證會計資訊質量，對於完善公司治理結構和資訊披露制度，保護投資者合法權益，保證資本市場有效執行，均有著非常重要的意義。

二、現行企業內部控制中存在的主要問題

（一）對內部控制認識不足

目前一些企業特別是某些國有企業對內部控制的認識存在兩種傾向值得注意：一是一部分人習慣於甚至滿足於傳統的經營管理方式，認為只要能夠規範化操作就行了，不必考慮是否先進；二是雖然意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化；這就使企業的改革同微觀治理機制相脫離。

（二）產權關係不明

在我國現階段，公司的法人治理結構不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現在董事會這一重要機構沒有發揮應有的職能。有不少國有企業在改革過程中，一味地“放權讓利”，致使原廠長負責制的領導班子現在既是經理層又進入董事會，董事會成員和經理成員高度重疊，致使國有企業產權主體缺位、權責不清，內部控制的受益主體模糊。這種責權不分的公司治理結構，導致所有者對經營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體（董事會）也就形同虛設。

（三）監督機制不健全

目前有很多企業監督評審主要依靠內審部門來實現，而有些企業的內審部門隸屬於財務部門，與財務部同屬一人領導，內部審計在形式上缺乏應有的獨立性。另外，在內審的職能上，很多企業的內部審計工作僅僅是稽核會計賬目，而在內部稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率等方面，卻未能充分發揮應有的作用。

三、企業內部控制制度的基本框架

（一）完善企業的控制環境

任何企業的控制活動都存在於一定的控制環境之中。控制環境中的要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。要改善企業內部控制環境，要做好如下工作：

1.加快現代企業產權制度改革。真正實現產權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現代企業制度，從產權制度上保證內部控制制度有效建立。

2.要有明確的內部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什麼要進行控制的問題。科學的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工，他們有各自的控制目標？押股東的目標是財富最大化？鴉經營者的目標是不斷增加經營效益；管理者的目標是完成責任目標、獲得業務執行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。

3.要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容，如制定......