沃爾瑪失敗的原因?

沃爾瑪在德國失敗的原因是什麼

沃爾瑪在中國失敗的三大原因分析：

1、物流系統，難降成本

本來，高度自動化的物流系統在高效的信息系統的協同作用之下產生的效應是沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本，其配送中心從受到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨只要兩天時間，其中對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國的3000多家門店和佈局合理的陪送中心．但是沃爾瑪（中國）正在這裡遭遇瓶頸．對於高速公路，我國的發展水平還很低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平．這使得沃爾瑪的陪送鏈大打折扣．而在陪送中心上，沃爾瑪的陪送中心也只有在深圳和天津的兩家．這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施．到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出．

2、信息系統，難顯優勢。

沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇，藉助自己的商業衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在一個小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯繫使沃爾瑪能與供應商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。另外，從1980年開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪系統能在美國發揮作用的重要因素。但是，現階段我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統無法在我國發揮作用，其全球採購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣。後臺物流系統各環節同樣不能做到像在國外一樣嚴密配合，無法發揮應有效率。跨地區的連鎖陪送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國底價政策的實施。在美國，沃爾瑪對供貨商的態度是，不僅要求供應商生產的產品在同類產品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有EDI（數據交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現。一方面，中國製造商數目多、規模小、分佈廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與製造商打交道。

3、本土化，屢遭忽視

沃爾瑪曾經幻想在中國複製它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這裡的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地複製。因為企業文化的建設不是寫在手冊上，喊喊口號，開會教育就能實現的。企業文化是一個企業在發展過程中的經營理念，價值觀和道德規範的不斷積澱，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想，因為沃爾瑪的員工表現確有其事可能截然不同。所以企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的癥結所在，現在的情形已經表明了，沃爾瑪在本土化的過程中的水土不服。可以說，如果物流問題只是沃爾瑪的硬傷，那麼在中國“形似而神不似”的企業文化則是沃爾瑪的內傷。

沃爾瑪在中國是成功還是失敗及原因？歡迎談論

中國本來物流就不行,而他的最大競爭力就是在物流方面!選址方面不適合中國人的消費文化,我們總是圍而好奇也,故消費才能增加!我們知道現在的競爭情況是誰先彌補市場空白誰就能嚐到甜頭,或許就成為市場老大,我想家樂福的先搶佔市場給沃爾瑪的打擊是很大的。我們知道中國的消費觀念是先拿貨在付錢,可山姆會員店在中國也採取美國的模式__先交會費在提供服務!這很不符合中國的消費觀念!在公共關係上,我們知道美國搐通過企業傳播他們的文化,在中國外交上面中國與美國常常出現衝突,針對這方面我想對他在中國的公關造成一些成本的加大與困難!嘿

沃爾瑪的特級市場失敗的原因？？？

全面萊氈縱觀綽斬

沃爾瑪進軍德國失敗的文化因素

[ 摘要] 沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析的失敗、消費者因素分析的失敗、市場競爭分析的失敗以及戰略管理理念的失敗密切相關。本文研究對於沃爾瑪及其他國際零售商的海外擴張以及中國本土零售企業國內市場的跨區域擴張都有著重要的啟示。

一、零售國際化失敗的理論分析框架

( 一) 對零售國際化失敗原因的理解

國際化失敗可能是由於主業的經營活動或者外部環境原因造成的。有時的國際化經營不善, 則是企業出於某種形式戰略安排的考慮, 試圖通過短期的虧損快速提高市場份額, 從而保證長期的盈利水平。但對於長期的國際化失敗, 零售商一般會試圖通過減少投資, 或機構重組等方式降低虧損。如果仍然無效, 零售商將通過資產出售、國際店鋪置換、破產等方式全面退出該國市場( 趙萍, 2006) 。

對於零售國際化失敗的具體原因, 不少學者進行了一些研究。Benito和Welch(1997)認為從經濟學角度看, 零售商海外市場撤退是對不停變化的外部環境所做出的一種理性迴應。當環境和時機改變的時候, 經營者要快速果斷的做出反映。此外, 零售國際化失敗還與產品的生命週期和企業資產以及在不同市場因地制宜的管理密切相關(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾經通過Ahold撤出拉丁美洲市場的研究證明了國際零售商海外市場失敗可能會受到在其他目標市場財政狀況的影響。Benito(1997)曾經系統的總結了導致零售國際化失敗的四組因素: 一是環境因素, 包括經濟環境, 競爭環境, 社會環境, 政治環境等。這些相對穩定並且可長期產生影響的因素直接影響到各企業的整體發展, 包括影響到企業的宏觀戰略部署, 管理機制等, 而環境風險的增加無疑容易引發零售國際化失敗; 二是企業運營狀況, 企業的運營狀況往往可以從很多財務統計數據上體現出來, 包括企業的經營狀況, 企業海外市場短期和長期目標的完成程度及一致性等, 這些運營中的因素往往對企業的各個部門產生影響, 在一定程度上對零售商海外市場成功或失敗產生影響; 三是母公司及海外子公司的戰略一致性, 在長時間的運營過程中, 保持母公司及海外子公司的戰略一致性往往是很難達到的, 而戰略的不一致可直接導致企業管理上的脫節, 從而導致海外子公司經營和運轉的失敗; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外環境下所採取的特殊的經營方式和策略, 如果這些經營方式或策略不能很好地適應目標國市場, 就容易發生國際化失敗。

( 二) 一個理論分析框架

綜合國外學者對零售國際化失敗問題的研究,本文設計了一個綜合性的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先, 對目標市場環境因素的不準確分析會導致零售商在國外市場的失敗( 比如, 供求數量與預期相差很多會直接導致外國子公司無法正常運營) 。對目標國經濟環境是否健康、穩定、保持可持續發展及目標國經濟風險的不準確把握會直接導致跨國零售商宏觀策略的失敗。同時, 對目標國的政治環境( 如法律、勞動保障制度等) 分析不透澈、不全面也會導致跨國企業的失敗。其次, 排除環境因素的影響, 對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。有些國際零售商在本國憑藉其獨特的銷售方式或技巧可以牢牢地吸引住消費

者。但在目標國, 這些在本國可以成功吸引消費者的方法很可能並不會對目標國的消費者產生任何作用, 從而導致這些國際零售商的失敗。再次, 在目標國的競爭失敗同樣可以致使國際零售商放棄目標國。一個國際零售商有可能很適應目標國環境且很受當地消費者歡迎。但與此同時, 強大的競爭......

沃爾瑪在中國是成功還是失敗及原因？歡迎談論

敗局初現，亂象叢生，水土不服，命運堪憂。

凱馬特的失敗原因

從表面上看,凱馬特這一美國第三大零售連鎖企業的垮臺,既有經濟衰退、消費疲軟、同業競爭等多種外部不利因素。但是,從更深層次看,真正打敗凱馬特的並不是沃爾瑪這類同行,而是凱馬特自己。1、規模是一把雙刃劍。面對凱馬特的規模擴張並沒能為它搭建起安全的保護傘。凱馬特在稍有規模後,便迫不及待地開始跨國經營和多元化的業態併購。開始嘗試多樣化經營戰略,服務領域涉及服裝、家庭用品、書籍等等,越來越趨向多元。但是,它並沒有發現零售業規模化經營後“微利時代”的到來,應該進行怎樣的應對和調整。在歌功頌德的號角聲中,它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”。沒有哪個企業可以成為全能冠軍,很難保證多條戰線都能戰無不勝。搶速度、拼規模、佔山頭,往往只是造成泡沫繁榮。2、經營不善和管理落後。有消費者稱，當你走入凱馬特連鎖店後,經常看到貨架上的商品雜亂,價格標籤歪斜,甚至貨架中間的通道經常散亂著商品,消費者推著購物車無法通過,只好回頭改道。在價格同屬一個檔次的條件下,自然越來越多的人繞過凱馬特而選擇店內賞心悅目的沃爾瑪。

沃爾瑪興盛的根源在於哪些因素?

創業戰場上的硝煙漸散，大多數勝出的企業卻無法擺脫創辦者及其家族施行的影響，不能走出“鐵腕”領導的影子，不能延續曾經的輝煌，甚至就此埋下落敗的種子，一蹶不振。當傳奇的締造者自也成為傳奇之後，無數企業面臨的困境是：企業創始人的遺產如何揚棄？源自創始人時代的企業文化與經營理念如何繼續發揮作用？家族企業成員與企業管理者應該維持怎樣的關係？繼任團隊的培養和領導權力的交接是一門學問，也是一門藝術。沃爾瑪的得益於其企業文化與經營理念在歷屆領導者中的傳承。正是因為他們小心翼翼地在繼承與發展中前進，而沃爾頓家族成員始終與企業保持一種鬆緊適度的關係，沃爾瑪才順利度過了“改朝換代”的彷徨時期，毅然躍向新的高峰。本書從山姆?沃爾頓去世後繼任者的成就切入，再現了近半個世紀來沃爾瑪的成長曆程，揭示了沃爾瑪成功的經營法則。探知沃爾瑪延續成功的祕密，所有家庭企業便能解開永續輝煌的難題。

沃爾瑪在歐美取得成功，在中國為什麼有些失敗

怎麼東西掉進大染缸能好

沃爾瑪零售成功原因

零售王國沃爾瑪的成功祕訣

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷祕密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國?

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的——

我們並肩合作，這就是祕訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。

936億美元：銷售額創世界紀錄

沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關係。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。

至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短几十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇蹟。

試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌?

首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。

其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。

再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收穫，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。

最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。

一、價格最便宜的承諾

所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。

嚴謹的採購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是......

家樂福超市在日本失敗的原因是什麼

家樂福在中國的成功有目共睹，但為何日本卻遭滑鐵盧？是前期的準備工作不夠？還是實力不強？亦是沒有當地化？

當前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售業巨頭四處出擊，紛紛在世界各地開店建面，中國作為一個新興的巨大市場，無時無刻不在吸引著這些零售大鱷。在攻佔中國市場中，家樂福和沃爾瑪打成平手。為了超過沃爾瑪，加樂福搶先一步攻進亞洲的另一個大市場-----日本。結果出乎意料，想搶先一步的家樂福卻陷入了進退兩難的困境。

得利中國與被困日本

中國龐大的人口基數和高速發展的經濟速度以及在零售業方面經驗的缺乏，使國外零售巨頭對這市場早垂涎三尺。因此各巨頭都削尖了腦袋拼命往裡鑽。

從1949年到1979年的30多年，中國的商業按人口比例來算，不僅沒發展反在縮小。既是到80年代，中國的商業仍遠遠落後於發展中國家的平均水平，與發達國家更是無法相比。

早在進入中國大陸前，家樂福已在臺灣經營多年，這為其後來成功進入大陸市場做了重要鋪墊。1995年12月家樂福在北京開了中國大陸的第一家霸級超市，揭開其搶灘中國大陸市場的序幕。在擴張戰略上，家樂福以大城市，沿海城市和經濟發達城市為重點目標。從1997年到現在已陸續進入上海、深圳、北京、天津、瀋陽、武漢、重慶等各大城市。併成功建起了強大的品牌影響。從地區來看，家樂福主攻中國的東部，中部，北部。而在人均收入較高的華南地區卻只有4家，這主要是這些地區早已是其最大競爭對手沃爾瑪的勢力範圍。這是件讓家樂福很不開心的事。2001年11月7日家樂福與廣州百貨企業集團有限公司合作，計劃在兩年之內投資2800萬美元開3家分店，誓從沃爾瑪手中分得一杯羹。

而就在家樂福在中國過的眉開眼笑時，他在日本開的店則過的苦不堪言。

很顯然，相對中國，日本是個更極具文化個性的國家，這種文化使許多想打進日本市場的跨國集團營銷人員頭疼不已。日本人不學習西方語言的風氣，增加了這些營銷人員與日本人交流的困難；另外，日本人認為：自己的商品是質量最好的，對外來企業有著一種民族性的抵制；此外，日本政府在這方面還帶有貿易保護的習慣。

更重要的是日本的零售業也異常發達，歐美商業企業並不佔優勢。日本的便利店從1969年建立第一家My Shop後，經70年代末到80年代的高速發展，到1997年底時，全日本的便利店鋪已達50121家，平均年增長率為47.18%。如最著名7-11店從1974年創建，到1998年底已達到7780家，1997年銷售額為17409億日元，利潤達到1121億日元。雖然，日本有眾多的消費人口和富足的消費實力，但對許多虎視眈眈的國際連鎖企業而言，它依然是塊燙嘴的肥肉。

家樂福在千葉縣幕張新都心開第一家店時，就以6萬點數的商品作為買點來吸引日本顧客的興趣，想把法國市場的快樂帶給日本市場。而低價位是其吸引顧客的另一招，有85%的商品是日本國內廠家為主的流通形態來保證品質和價格的。同時商場的規模也達到3萬平方米。

但遺憾的是這些優惠條件仍未討得日本人的歡心。據《日經流通新聞》調查結果顯示，家樂福開業半年來，居住在該商店周圍的居民有16.0%的顧客是初次光顧家樂福，而有54.1%的顧客在家樂福周圍的商業區購物（如伊藤洋華堂和JUSCO佳世客GMS），但卻未跨進過家樂福。從顧客的回頭率看，該商業區光顧家樂福店的常客比光顧附近的伊藤洋華堂和佳世客商店的少。雖然人們事前已廣泛得知家樂福的商品價格低，但日本當地的消費者實際上未感受到這一點，事實上該商店貨物售價與周圍商店相比各有高低。原因是日本製造商......