預算是全員參與的過程 預算不僅僅是財務資料的概念，它是公司運營中一個非常重要的環節，是公司成長髮展的助推器。在商業狀況好的情況下，它能使公司收入增加；在外部環境比較困難的條件下，它能避免你的公司遇到麻煩。財務總監在做一個準確的現金流預算時，一定要清楚公司的戰略目標，瞭解公司的實際狀況，對整個流程、業務狀況等各個細小的環節都要非常瞭解。 但CFO並不是預算的“導演”，儘管要去關注公司的各個環節，但更重要的是，做預算時要全員參與。只有團隊成員參與進來，才能讓他們更全面地瞭解公司狀況，加深對公司的認同度，而不是讓他們僅做自身崗位職責中所涉及的工作。同時，因為預算涉及環節眾多，所以要求僱員對其他同事和整個公司運營都要非常熟悉，這本身也是對僱員一種很好的挑戰和鍛鍊。通過預算，既可以幫助CFO隨時掌握銷售人員、產品人員的工作，控制公司的現金流，也能讓整個團隊明白彼此的工作內容，這對全員之間的合作和溝通是非常必要的。在全員預算中，CFO是領導者，是指導者，更是協調者，有責任幫助整個團隊通過預算的過程，建立起一種互助互信的氛圍。在美國很多知名企業，預算是一個全員的概念，但是在中國的絕大多數企業，這彷彿就是財務總監一個人或財務部門的事情。其實，預算越透明，員工對公司的發展才會越瞭解，這對公司的成長來說非常有必要。CFO的合作伙伴角色CFO是公司財務和會計工作的最高領導者，但是優秀的CFO不僅僅是公司財務安全的維護者，更是為公司增值的人，應投入相當大的精力參與到設計公司發展戰略，並努力促進公司發展戰略與投資者的預期相一致，用行動為公司創造價值。他不僅僅是財務總監，更是董事會、股東，以及審計師、監管部門的合作伙伴，是公司發展的智囊。在CFO的工作中，一方面要控制公司的財務預算和防範可能遇到的風險，他是公司財務狀況的醫生和營養師，還要成為它的心理教師。另一方面，他要為公司的發展戰略提出自己的建議，在戰略實施過程中建立財務支援系統以支援公司的運營。這兩方面的工作對公司的成功發展都發揮著十分重要的作用。 董事會在與財務總監的溝通中，能夠了解到公司真實準確的資訊。所以，CFO所做的就是成為董事會信任的人，這就需要CFO全面掌握企業的各個環節，而不僅僅是財務狀況。有些企業的CFO雖然不是董事會直接任命，但同樣需要取得董事會的支援，向董事會負責。這樣CFO才能獲得更穩定的發展，甚至是跨越式發展。 在企業內部，CFO是業績管理的主要負責人。由於企業越來越依賴通過資本運作進行擴張，所以公司管理層必須要給廣大股東提供高額回報，滿足他們的需求，公司的業績管理目標必須符合股東的利益。因此，為股東帶來利益的增加是CFO的責任和義務。西方有句諺語，“你在打高爾夫球的時候，第一杆已經決定了勝負。”所以財務總監在向股東分析專案或者報告公司最近狀況時，一定要緊緊圍繞股東價值的增加來考慮。 而以CEO為首的管理層也迫切需要同CFO進行對話和溝通，在戰略層面為企業發展提供參考意見，同時也要讓你的老闆感到安全，對你的老闆負責，從而避免CEO的牢獄之災。 監管部門一直以來堅持CFO合作伙伴的理念。包括審計師、投資顧問，他們都需要CFO提供一個企業的真實財務狀況和資料。對於證監委、投資顧問和分析師來講，CFO是企業與他們進行內外溝通的重要關係人。CFO的跨越式發展 惠普主席兼CEO卡莉•菲奧莉娜辭職的同時，董事會任命公司CFO羅伯特•韋曼任過渡時期的CEO兼公司董事。其實，不僅僅是從事財務工作已經36年的韋曼，從近幾年的CEO發展來看，全球知名企業中有近1/3的CEO是從CFO發展而來的。最近幾年，美國CFO的工作職責發生了重大變化，5年前的CFO看到的僅僅是公司的財務狀況，而現在的CFO更多關注企業戰略規劃，整個操作和運營。這也就是為什麼現在會有越來越多的CFO成為CEO的重要原因。在世界知名企業中，CFO往往被認為是同CEO幾乎同等地位的關鍵角色，他所擁有的權力甚至能夠影響公司的長遠發展。 市場競爭的激烈使得各大公司越來越重視成本控制，而CFO就是公司內部最擅長實施成本戰略的管理層成員。同時，他又擁有控制和整合公司資源的權力。但是因為工作職能的關係，長期發來，CFO已經養成了謹慎保守的職業習慣，這對於需要開拓新市場的企業來說，CFO想成長為CEO還必須培養自己的“野心”、魄力和全域性觀。 附文：雷•卡維精彩對話 來賓：剛才您講到CFO與公司董事會和企業的關係，現在的董事會要求高業績和良好的現金流，流通股股東要求股價、高業績和未來的高預期，管理層要求高運營成本和多重壓力突圍，這些壓力的方向顯然不是一致的，甚至可能是相反的，對於這種夾縫中求生存的現狀，請問，您對CFO們有什麼好的建議？ 雷•卡維：這是個很好的問題。你要懂得怎樣去接這個球，要有針對性，其實這種關係是很難相處的，你跟團隊的關係與跟股東、董事會的關係是不一樣的，這就需要你通過激勵機制來調整這種局面。你要制定有效的激勵機制。我一般給僱員提供短期和長期的股權、期權計劃，這種計劃會減少兩者之間的衝突。同時，CFO要從公司的根本利益出發，讓大家圍繞公司發展的長遠目標來考慮。從股市短期價格變化來看，大股東小股東對公司的狀況不是很瞭解，從我的經驗來看，要想緩解這兩者之間的衝突，最有效的就是有非常清晰的戰略。如果你的董事會、僱員都很清楚你要做的，以及最終達到什麼目的，你所遇到的問題就會減少。 來賓：假設我是一家公司的CFO，現在遇到一個來自產品或者法律的問題，雖然這個問題不是虛假的財務資料或者一種假象，但是如果沒有良好的財務報表來解決這個問題，就無法幫助企業渡過難關。那麼，我是要善意地美化這個財務報表，緩解這個問題，還是真實地公佈，讓企業遭受巨大的挑戰，甚至使股東遭受巨大的損失？ 雷•卡維：如果是小問題，不會做披露，但如果是大問題，要考慮兩個方面，一個是法律問題，另一個因為你本身只是個CFO，要根據和供貨商、合作伙伴的關係來考慮是否做披露。最難的是處於中間狀況，我的經驗就是跟審計師、律師、CEO進行對話，根據他們的建議選擇做不做披露，但是因為法律和監管部門的要求，所以披露是不能拒絕的。
原作者： kjclass.com