以客戶為導向的企業文化

　　隨著世界經濟全球化程序的加速發展,企業間的競爭也越來越激烈。企業要在激烈的市場競爭中生存下來,就必須建立和維護自身的核心競爭力。企業文化作為企業核心競爭力的要素之一,其在提升企業績效方面的作用越來越受到人們的關注。下面看一下。

　　在激烈的市場競爭中，沒有人懷疑客戶導向對企業發展的重要性，很多企業也都提出要以客戶為導向。然而環顧市場就會發現，在很多情況下，客戶導向僅僅是被作為一種口號提出，真正能做到客戶導向的企業少之又少。

　　為什麼會出現這種情況呢?原因不外乎三種：第一種是因為對“客戶導向”缺乏深入和透徹的理解，在這種情況下，要做到客戶導向便無從談起;第二種原因是對“客戶導向”有比較深入的理解，但是在企業制度建設上沒有跟上，缺乏制度保障，要做到“客戶導向”無異於空中建樓;第三種是對概念有深入理解，也為此建立了一定的制度，但是沒有將“客戶導向”滲透在企業文化的建設中，沒有使“客戶導向”成為一種習慣、一種潛意識的行為，這種情況下，要做到真正的“客戶導向”也很難。

　　注意客戶的需求

　　在經歷了生產導向、銷售導向、市場導向之後，市場營銷進入了客戶導向階段。所謂客戶導向，最簡單的理解就是“把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和中心”。比如說產品研發部門，在產品研發的時候就不能單從技術的角度出發，也必須考慮研發出的產品是否適合銷售。

　　要深入理解“客戶導向”，還有一個關鍵的概念需要弄清楚，那就是“需求”。就最普遍的理解而言，“需求”就是客戶需要什麼。但我認為這是遠遠不夠的，要滿足客戶需求，就不僅需要了解客戶需要什麼，也需要了解“客戶的客戶”需要什麼。換言之，就是不僅要了解使用者的顯在需求，也要了解使用者的潛在需求。比如說，我們要向一個客戶提供伺服器，就不僅要弄清出客戶需要什麼伺服器，還需要弄清楚客戶要把伺服器應用到什麼環境，這個環境對伺服器有什麼特殊要求，這樣我們就能做到更有針對性，更好、更全面地滿足客戶的需求。

　　客戶融進企業文化之中

　　怎麼才能真正做到客戶導向呢?根據浪潮多年來的經驗，我認為最主要的就是在強化制度保障的基礎上，把客戶導向融入到企業文化的建設中，使之成為企業文化的核心。

　　要做到“客戶導向”，必須有強有力的制度作為保障。作為一種剛性的行為準則，制度對於行為有著最有效的約束作用。要做到客戶導向，員工所有的活動就必須圍繞客戶的需求展開，要實現這一點，就必須依靠制度對員工的行為進行指導，對非客戶導向的行為進行約束。在浪潮，我們規定：部門經理及以上人員必須到一線拜訪客戶;以客戶為導向不斷改進流程;把客戶滿意度作為績效考核的重要指標;把客戶導向作為新員工培訓的必要組成部分。而這些都是有相應的部門負責，相應的制度作為保障。

　　要實現“客戶導向”，還必須將其融入到企業文化的建設中去。和制度相比，企業文化影響更加深入。對制度，人們更多是一種被動接受，制度沒規定的地方人們很少去主動去做，而文化，人們則是在潛移默化中接受，這種接受可以影響人們行為的方方面面。所以我們向每一個員工強化客戶導向的意識，比如我們正在進行的“四個一”工程即在一定的時間內，各部門負責人到一線出一次差;每個部門列出一份各崗位合作的關係圖;每個部門找出一個主要的責任流程，在徵詢客戶需求的基礎上加以改進;部門的每一個小組，以客戶為導向改進一份工作，經常性地、持久地舉行這樣的活動對創造客戶導向氛圍、強化客戶導向意識有很好的作用;在強化客戶導向意識的基礎上，還需要通過完善的制度保障使客戶導向的行為由被動而成為一種自覺的行為，在這個環節中確保制度的執行力度是一個關鍵的問題。

　　一旦客戶導向成為企業文化核心，客戶導向行為成為一種自覺的行為，企業競爭力的提升就是一種必然的結果了。

　　把客戶導向建成企業文化的核心

　　經過這麼多年的實踐，再也沒有人懷疑在激烈的市場競爭中，客戶導向對企業發展的重要性。

　　但是觀察我們周圍的企業，儘管從沒有忘記提出要建立。然

　　而在接觸中，我就發現，在很多情況下，客戶導向僅僅是被作為一種口號提出，真正能做到客戶導向的企業少之又少。

　　究竟什麼是客戶導向?為什麼我們很難建立起客戶導向的企業文化?如果要建立客戶導向的企業文化，我們又該做些什麼呢?

　　客戶導向要以滿足下一個鏈條的需求為中心

　　在經歷了生產導向、銷售導向、市場導向之後，市場營銷進入了客戶導向階段。所謂客戶導向，最簡單的理解就是“把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和中心”。

　　從價值鏈理論中我們可以得到兩個啟示：第一個就是企業的價值鏈從供應商開始，到終端使用者結束，只有每項活動都是有價值的增值活動，才能為終端使用者提供有價值的產品和服務，因而企業必須摒棄無價值的活動;第二點就是在價值鏈上，下一個活動的執行者是上一個活動的客戶，在企業內部也是如此，這樣客戶的含義就突破了一般意義上的客戶概念，從“外部客戶”即一般意義上的客戶擴充套件到“內部客戶”。

　　這樣，客戶導向的含義就有所變化：所有活動的展開都以滿足下一個鏈條的需求為中心。比如產品研發部門，在產品研發的時候就不能單從技術的角度出發，也必須考慮研發出的產品是否適合銷售。

　　要深入理解客戶導向，還有一個關鍵的概念需要弄清楚，那就是“需求”。就最普遍的理解而言，“需求”就是客戶需要什麼。但我認為這是遠遠不夠的，要滿足客戶需求，不僅需要了解客戶需要什麼，也需要了解“客戶的客戶”需要什麼。換言之，就是不僅要了解使用者的顯在需求，也要了解使用者的潛在需求。比如說，我們要向一個SI提供伺服器，就不僅要弄清楚客戶需要什麼伺服器，還需要弄清楚SI要把伺服器應用到什麼環境，這個環境對伺服器有什麼特殊要求，這樣我們就能做到更有針對性、更好、更全面地滿足客戶的需求。

　　三大原因導致客戶導向無法建立

　　客戶導向的理論直接影響了企業的發展動向。眾多的企業都提出要建立客戶導向的企業文化，但是在和不少企業的接觸中，我就發現，很多企業都把建立客戶導向的企業文化實際上看作是一句空話。那麼，為什麼會出現這種情況呢?

　　仔細分析，原因不外乎三個：

　　第一個是因為對客戶導向缺乏深入和透徹的理解，在這種情況下，要做到客戶導向便無從談起。我瞭解到的很多企業都是這樣的，他們根本都不知道什麼是客戶導向，或者是對客戶導向一知半解。

　　第二種原因是對客戶導向有比較深入的理解，但是在企業制度建設上沒有跟上，缺乏制度保障，要做到客戶導向無異於空中建樓。

　　第三種是對概念有深入理解，也為此建立了一定的制度，但是沒有將客戶導向滲透在企業文化的建設中，沒有使客戶導向成為一種習慣、一種潛意識的行為，這種情況下，要做到真正的客戶導向也很難。

　　建設客戶導向的企業文化

　　怎麼才能真正做到客戶導向呢?根據浪潮多年來的經驗，我認為最主要的就是在強化制度保障的基礎上，把客戶導向融入到企業文化的建設中，使之成為企業文化的核心。

　　要做到客戶導向，必須有強有力的制度作為保障。作為一種剛性的行為準則，制度對於行為有著最有效的約束作用。要做到客戶導向，員工所有的活動就必須圍繞客戶的需求展開，要實現這一點，就必須依靠制度對員工的行為進行指導，對非客戶導向的行為進行約束。在浪潮，我們規定：部門經理及以上人員必須到一線拜訪客戶;以客戶為導向不斷改進流程;把客戶滿意度作為績效考核的重要指標;把客戶導向作為新員工培訓的必要組成部分。而這些都是有相應的部門負責，相應的制度作為保障。

　　要實現客戶導向，還必須將其融入到企業文化的建設中去。和制度相比，企業文化具有如下特點：影響更加深入。對制度，人們更多是一種被動接受，制度沒規定的地方人們很少去主動去做，而文化，人們則是在潛移默化中接受，這種接受可以影響人們行為的方方面面;影響更加持久。制度是可變的，而文化則是持久的，文化一旦形成，便會在數年，甚至數十年的時間內對員工的行為和企業的行為產生影響。

　　因此，要真正做到客戶導向，最根本的就是建設客戶導向的企業文化。要建設客戶導向的企業文化，就必須創造一種客戶導向的氛圍，向每一個員工強化客戶導向的意識，這種強化應該是持久的，手段應該是多樣的，比如說我們最 近在進行“四個一”工程即在一定的時間內，各部門負責人到一線出一次差;每個部門列出一份各崗位合作的關係圖;每個部門找出一個主要的責任流程，在徵詢客戶需求的基礎上加以改進;部門的每一個小組，以客戶為導向改進一份工作，經常性地持久地舉行這樣的活動對創造客戶導向氛圍、強化客戶導向意識有很好的作用;在強化客戶導向意識的基礎上，還需要通過完善的制度保障使客戶導向的行為由被動而成為一種自覺的行為，在這個環節中確保制度的執行力度是一個關鍵的問題。

　　一旦客戶導向成為企業文化的核心，客戶導向的行為成為一種自覺的行為，企業競爭力的提升就是一種必然的結果了。