企業如何打造高績效的企業文化

　　自從績效管理的思想和技術匯入我國後,在我國企業的推進卻多以失敗告終,雖然原因是多方面的,但究其根本,最主要的還是受到企業文化建設落後的限制。為了保障績效管理的有效實施,必須建立起與績效管理系統相匹配的高績效企業文化。那麼?

　　高階管理者往往認為企業文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對企業文化領域進行投資——即使有很多事實表明，如果管理者能夠有技巧地進行企業文化管理，企業將因此形成競爭性優勢，進而成就非凡、經久不衰。

　　澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行ANZ Bank，其實踐很好地說明了這一點。十年前，澳新銀行採用了一個措施，希望通過一個“有別於傳統增長戰略的獨特計劃，達到重塑澳新銀行文化以提高效率和盈利的目標”。這項措施實施兩年後，員工對企業文化的共識發生了轉變。關於“企業的存在價值”，員工從之前20%的認同度提高到80%;關於“會議效率”，員工的認同度從61%提高到91%;關於“公開和誠實”和“‘能做到’文化”，員工認同度也有了很大程度的提高。與此同時，澳新銀行每名員工的收入提高了89%，它的總收益超過了競爭對手，無論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績。開展企業文化建設十年後，澳新銀行擁有了可持續的盈利能力：它的稅後收益累積平均增長率為15%，遠遠超過其他銀行。

　　澳新銀行是如何取得優異成績的?從中我們發現了一些可供借鑑的方法，能夠幫助企業建立高績效的文化。

　　建立企業文化的共識以及衡量指標

　　當你詢問任何優勝企業的團隊，“什麼是企業業務目標的重中之重”，你很可能得到這樣的答案，比如“讓市場份額提升10%”，或者是“削減15%的成本”。然而，如果你繼續詢問“什麼是企業文化建設目標的重中之重”，你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調查表明，高績效文化的特點可以歸結為較好的統一整合能力讓企業願景更清晰、戰略更明確、員工行為更統一、較好的執行能力形成得到更多擁護的行動方向，將衝突降到最低、較好的更新能力持續改進自己以超過競爭對手——這是“組織健康”Organizational Health的三個衡量因素。那些採用了這種企業文化定義的企業發現，如此明確的描述對企業很有幫助，讓企業能夠找到相應的工具對這些具體內容進行衡量。他們進一步發現，企業文化不再是難以衡量和管理的，企業可以採用一些方式像嚴格管理業績一樣管理企業文化。

　　聚焦於少數幾個最重要的企業文化轉變點

　　我們發現，如果企業希望改變企業文化，在12個月到18個月的時間裡，鎖定的工作內容少於五項將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數幾個點上，有利於促使每一個員工聚焦於最有利於實現目標的轉變上。比如，澳新銀行的高階管理團隊，首先建立了一套工作目標：提高市場份額，建立公開和誠信的企業文化，樹立員工“能做到”的責任心。相關工作開展18個月後，澳新銀行領導人感覺到企業文化在一些具體的內容上有了很大的改進，接著在隨後的18個月裡，繼續推進其他工作，包括建立企業創新文化，進行人力資源開發，以客戶為中心。如果不是採用逐步實現的做法，一開始就針對許多目標，那麼很有可能削弱組織工作的成效，無法取得很好的效果。

　　對企業文化轉變工作和企業改進工作進行整合

　　大多數員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業文化的轉變工作作為一個獨立的工作專案通常是很難取得成功的。我們發現，那些最終在企業文化轉變工作中取得成功的，都必須很好地將這項工作和企業追求的業務目標結合起來。但是在此之前，你必須明確地對自己的企業文化進行定義。比如，在第二個18個月企業文化專案中，澳新銀行引進了銷售激勵專案和訓練專案，以便讓員工取得更好的業績，同時幫助形成人力資源開發的企業文化。此外，澳新銀行領導人確保做好一件事，當天的工作結束前，讓各個分行召開的員工會議不僅僅是關於“數字”的會議，同時分享每個人的故事，講述如何與客戶互動並建立關係的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心，改進工作方式。每個分行的培訓效果以及客戶聚焦情況，都將納入分行經理的評估表。而銷售人員激勵獎金的多少，除了與業績有關，也與員工的企業文化表現有關。

　　如果能夠很好地執行，遵從這三個步驟的企業文化轉變專案不僅能讓企業的整體業績得到提高，同時可以為員工創造一個令人愉快的工作環境。對於許多管理者而言，成功地開展一個企業文化專案，是自己職業生涯最值得做的事情，因為這能夠讓他們將人性因素和商業目標整合起來。

　　卡羅琳· 杜瓦是麥肯錫合夥人;斯科特·凱勒是麥肯錫董事。