企業推廣營銷經典案例分析

　　市場是企業的方向，質量是企業的生命。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得;做成了，真到做全國市場時，要做好營銷案例分析，快半步，慢不得!那麼下面是小編整理關於的相關資料，供您參考。

　　一

　　二線城市生鮮電商養成記

　　菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，註冊使用者達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣佈完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

　　菜籃網並不是姜曉宇的第一個創業專案。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於網際網路專案，先後建立服裝、電子產品等電商平臺，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷“百團大戰”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

　　與一線城市主打高階附加值的有機菜、半成品淨菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

　　贏利點不在於生鮮

　　近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平臺贏利者寥寥無幾。

　　“我們的贏利點並不在於生鮮!”姜曉宇直接說。

　　菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大資料計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

　　“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。”

　　在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

　　菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

　　但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社群菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

　　“生鮮只是菜籃網的一個流量切***。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。”姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮使用者很強的黏性。在姜曉宇的辦公室裡，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閒食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

　　如何實現使用者增長

　　以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

　　如何實現使用者規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

　　菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社群的果蔬店。姜曉宇把聚划算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開闢出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

　　這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

　　菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

　　姜曉宇說，經過反覆測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後使用者大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

　　菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區裡的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓裡，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的***道，真正地把顧客看作上帝。

　　這事兒真能成嗎?

　　首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛入職，就會受到相關的企業文化培訓。

　　其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才湧現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

　　菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

　　挑戰也許不止一面

　　“我們馬上要啟動A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

　　在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。”

　　也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

　　2015年8月7日，京東宣佈43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天后，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣佈互為參股。“未來30年，網際網路企業的機會一定線上下，傳統企業的希望一定在線上。”馬雲在雙方合作的釋出會上表示。

　　這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

　　其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平臺，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

　　但是對於那些不差錢的主兒呢?

　　一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動網際網路時代，一切拼的都是速度和資本!

　　生鮮這場大戰，遠未結束!

　　二

　　大雷物流貿易：放大經銷商的連線價值

　　“去中間化”“消滅中間商”已經成為這個網際網路時代的主流聲音，但是大連大雷物流貿易有限公司總經理、中國調味品經銷商商會會長劉大雷卻不這麼認為。

　　在他看來，作為廠家與終端的中間環節，經銷商的連線價值恰恰是其最大的價值，這種價值是任何企業、任何時代都取代不了的。

　　大雷物流貿易有限公司成立於2003年，主要從事調味品的代理，起初憑藉自身的物流服務能力贏得了家樂福、沃爾瑪等大型KA賣場的合作，並跟隨它們的腳步快速將網路遍佈東三省。但隨著現代渠道的不斷髮展，大型賣場特別是國際KA系統如沃爾瑪、家樂福等在東北地區也完成了區域性總倉的建立。面對這一變化，劉大雷對公司網路的整體佈局進行了調整，各地分公司的職能從客戶開發、物流配送轉變為日常的市場維護。但是沒過多久，隨著市場發展，成熟品牌和成熟產品的利潤逐漸降低，整個經銷商群體再次面臨轉型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠內部調整是不夠的，必須尋找新的突破點。

　　經銷商做品牌更有優勢

　　這個突破點後來劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺化”。為什麼選擇這個方向轉型?劉大雷的解釋是經銷商做品牌比廠家有優勢：第一，經銷商長期服務終端、直面市場，比廠家更瞭解終端商和消費者的需求，知道市場的需求點在哪裡，尤其是對於調料這種區域性很強的產品而言，這一點非常重要;第二，經銷商的渠道開發和服務維護能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點對點對接能力，廠家談一單銷售沒有管理，而經銷商本身就有導購員、理貨員，所以無論是推大單品還是促銷都有優勢;第三，成熟品牌由於渠道費用的增長，給予終端的利潤越來越低，而新創品牌卻不一樣，還有很高的利潤空間，這對於終端拓展來說很有說服力。

　　當然與廠家相比也有劣勢，那就是產品。不過在劉大雷看來，這也不算問題，因為可以用自己的渠道資源換取優質廠家的合作，進行貼牌生產。劉大雷創立的調味品品牌叫“中調”，定位於中高階調味品，採用的就是代工貼牌模式，自身只負責品牌的運營和渠道維護，目前已經有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個產品品類。

　　為什麼劉大雷能建立起這麼龐大的渠道資源?這就得說一下他的另一個轉型思路——平臺化。他認為，作為個體的經銷商都是分散的、力量微弱的，面對這種變局必須抱團合作，共同搭建起一個共贏的平臺。劉大雷除了是調味品經銷商，還擔任著另外一個職務，就是中國調味品經銷商會的執行會長，通過這層關係，他逐漸吸納商會會員入股成為戰略合作伙伴，共同運營中調品牌，這些會員經銷商的渠道資源自然就納入了進來，劉大雷講，他要找的經銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合夥人，通過股權的形式捆綁在一起。持股聯銷體、平臺化、扁平化、區域性市場化是劉大雷品牌化和平臺化運作的幾個核心。

　　做品牌商選品很關鍵

　　對於經銷商轉型品牌商，劉大雷認為需要把握最關鍵的一點，那就是產品，一定要品質過硬，而且形成差異化特色。比如中調在選品上非常嚴格，前期對市場和終端充分調研，瞭解他們各自的需求，然後尋找資源，再對接生產廠家，最後根據市場反饋的資訊來設計包裝和定價。如何選品?劉大雷的做法就是發掘原產地的產品，比如中調的腐乳是找咸亨生產的，大家都知道王致和，其實咸亨是腐乳的原產地，比王致和還早，是受國家非物質文化遺產保護的。醋他們找恆順生產，料酒去紹興尋找生產廠家。劉大雷非常注重原產地的價值，他認為這樣的產品本身有歷史，會說話。

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