什麼是創業經營計劃

　　在很多人眼裡，創業無外乎就是有一個好的想法，攢一批合適的人，最後在把這個專案做成。。以下是小編為大家整理的關於，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　創業經營計劃的內容

　　有用還是無用

　　創業運營規劃是創業者尋找機會、建立公司願景，樹立明確的目標、善用資源以實現公司成長的一個過程。這個過程主要是在創業前收集並分析相關的資訊，並運用這些知識去創業。

　　無論是從管理學的“四大職能”計劃、組織、領導、控制來看，還是從PDCAPlan、Do、Check、Action的基本流程來看，計劃或規劃是組織執行所有行為的第一步。因此，在傳統的認知中，創業者在建立企業之前，必須要對新創企業的目標市場、自身與競爭者的差異、產品特性等方面有相當程度的瞭解，並針對競爭力、產品、經費、潛在收入、風險以及退出模式等進行深度分析。創業教父蒂蒙斯指出，創業運營規劃是創業的前提和基礎，是成功創業的基本保障。著名學者格拉博Gruber的研究也發現，創業運營規劃對於新創企業有很大的價值。

　　聯邦快遞建立者Frederick W. Smith的畢業論文其實就是一份成功的創業運營規劃，在這個規劃中，Smith闡述了快遞業的發展前景並規劃了商業模式。除了新創企業之外，許多成功的大型企業在二次創業或者內部創業的過程中也會根據公司過去的經驗和目前的資源進行創業運營規劃，以此降低市場的不確定性。例如，百思買在拓展歐洲和中東業務的過程中，就從財務計劃、營銷計劃、人力資源計劃以及銷售計劃等方面制定了詳細的運營規劃，這些規劃保障了百思買初期的盈利。

　　然而，也有很多學者和業界人士表示，創業運營規劃並不是那麼的重要，主張新創企業在創業前是否需要運營規劃是一個見仁見智的問題。有人認為，與大企業相比，新創企業由於“新且小”而存在嚴重的資源約束，不可能進行十分詳盡的運營規劃，也有人認為創業的重點在於行動，而不在研究規劃，與其花時間紙上談兵，倒不如邊做邊學來得有效。

　　近年來，埃裡克提出的精益創業lean start-up觀也對創業前進行運營規劃提出了質疑。精益創業認為，網際網路化和全球化的時代，變化使得傳統運營規劃的價值降低。與“先規劃後執行”的傳統創業流程相比，精益創業更加註重測試，更重視消費者的回饋意見，與傳統的“一開始就設計完美的運營規劃”相比，精益創業更注重迭代開發。

　　來自矽谷的Facebook和Instagram都是精益創業的典範，他們前期並沒有做詳盡的運營規劃，而是根據使用者的需求不斷迭代產品，在短期內打造出了使用者喜愛的產品。正如Facebook的創始人扎克伯格所言：“市場變化太快了，我們無法去充分規劃並設定產品模型，只能通過不斷地創新‘走一步算一步’，但前提是我們不能犯太大的錯誤。”而國內新創企業中，小米是精益創業的典範，通過使用者參與並不斷地迭代創新，成就了5年後小米的今天。

　　關注客戶需求

　　雖然精益創業對傳統的創業運營規劃提出了批判，但二者並不矛盾。創業理論強調，創業的目標在於創造價值，而價值是由使用者來定義的。包括精益創業在內，任何創業行為都是以市場為基礎，以客戶為導向的。因此，運營規劃離不開客戶需求，不接觸真實的客戶，運營規劃是毫無意義的。基於市場和客戶所做出的運營規劃將更加符合新創企業的戰略預期，對新創企業的創業活動更具有指導作用。

　　威亞康姆集團的總裁雷石東在回顧其創業歷程時表示：“我們在建立這家公司時整合了多元化的資源，組建了多元化的創業團隊，開發了多元化的音樂與電視產品節目，這些都出現在了我們的規劃書中。”而威亞康姆後期的因特網投資組合以及入口網站IWON等均有精益創業的身影。

　　“有無”還是“程度”

　　儘管一些創業實踐說明了創業運營規劃對創業成功具有一定作用，然而新創企業由於資源約束無法進行完善的創業運營規劃。因此，用“有無運營規劃”來解釋創業成敗有失偏頗。戰略學者蓋斯認為，運營規劃的“程度”可以更好地解釋運營規劃對創業成功的真實價值。

　　任何運營規劃都會因為不同時間、不同產業而有所不同，它包含了諸多計劃安排。涵蓋越多計劃則代表運營規劃的程度越好。美國實踐創業者斯科特•艾倫Scott Allen認為，創業成功的原因相當的多，其中之一就是擁有一份完整且成功的運營規劃書，這本書不僅僅要分析產品、市場和財務等要點，還要做出詳盡的行業與環境分析，尤其是針對可能變化的環境做出預測與應對。著名風險投資人米斯拉也提出，創業運營規劃是一項工程，它需要隨著時間不斷完善，運營規劃中的市場需求、競爭分析、商業模式、團隊與財務等是新創企業瞭解市場、瞭解自己的基本指南，也成為反映企業創業現狀的“晴雨表”。

　　卡丹尼是弗吉尼亞小微科技公司SnapSystems公司的建立者，筆者在與他的溝通交流中發現，卡丹尼非常善於以時間為序記錄公司每天的運營情況，卡丹尼說：“這是我的一個習慣。通過記錄我能夠發現事件的銜接，能夠充分了解員工的狀態，有助於我適時地調整工作任務。”在卡丹尼聊到自己的創業故事時，他也分享了自己是如何“以時間為序”做自己的運營規劃的。他認為，創業運營規劃是一項偉大的事業，在這個規劃中，必須先後解決六大問題，即決定生產什麼產品產品類別、將產品賣給誰目標客戶、如何賣出去——線上或線下營銷策略、與市場現有同類產品的差異化競爭者分析、如何執行這些策略團隊分析、我的收益有多少財務分析。為此，卡丹尼及其團隊進行了長達3年的市場調研並制定了十分完善的創業運營規劃書，獲得了350萬美金的種子基金支援。他說：“4年前的這份運營計劃成功地指導了企業的發展，這本計劃書中關於訂單式服務以及與競爭者競合戰略的分析幫助我們規避了很大的風險，與競爭者的合作使得我們進一步完善了產品模型，使我們的產品獲得了極大的成功。”

　　正如蓋斯所言，運營規劃的程度比運營規劃的有無更加具有現實意義。程度既反映了“點”，也反映了“面”。

　　提升運營規劃程度

　　蓋斯提出用運營規劃程度來解釋創業成功也許能夠揭示做怎樣的創業運營規劃才有價值。這就為學界和業界提出了新的課題：如何提升創業運營規劃的完整程度來確保創業的成功?

　　過去的研究在分析創業運營規劃時過分關注創業者自身的社會背景如從業經驗、教育程度等，往往忽略了創業者所鑲嵌的網路對於運營規劃程度的影響。雖然多數學者已經注意到創業團隊本身的能力如創業團隊對市場的敏銳程度、自身對失誤的矯正力以及對環境變化的洞察力等會影響其運營績效，卻忽略了其實創業團隊的能力也會影響他們創業運營規劃的程度。

　　創業者能力

　　在創業研究領域，創業者能力被認為是驅動新創企業邁向成功的關鍵要素，也是新創企業在進行創業運營規劃時所依賴的基本能力。關於創業者能力的研究貫穿創業研究的始終，而其中最為學界和業界關注的是創業者的先前經驗以及識別和利用機會的能力。

　　機會能力反映了創業者對市場的敏銳程度和洞察力，這對於新創企業掌控機會，並利用潛在機會進行運營規劃具有至關重要的作用。機會能力也在一定程度上反映出了創業者的機會認知力和市場利基嗅覺，這也是創業者在進行運營規劃時，尤其是在進行市場預測和風險識別時，監察行業發展潛力和企業產品開發是否對路的關鍵，能夠確保運營規劃的完整、全面。

　　此外，創業者能力還必須包含管理者能力，例如問題解決、決策制定能力，此能力跟過去的工作經驗有關。先前工作經驗是創業者創業前的知識積累，這種知識對於從業者洞察行業特點和產品特點，並選擇合適的產品投放市場十分關鍵。此外，個人以往工作經驗的累積會造成創業者對於顧客的問題或者市場瞭解程度的不同，進而影響創業者在創業前撰寫運營規劃的能力與程度。卡丹尼在建立SnapSystems公司前曾經在微軟新墨西哥州的研發中心工作了四年，他在工作中發現，很多軟體的開發與微軟本身的系統衝突很嚴重，正是看中了這一有利時機，他進行了多方位的市場調研，寫了一份完善的產品市場前景分析。辭職後，卡丹尼組建了自己的工作室並利用自己的工作經驗開發了雙向相容的程式，並把這種程式融入在自己的業務和產品中，獲得了巨大的成功。他的創業成功完全得益於自己對機會的掌控，也與先前經驗的累積密不可分。

　　創業者能力之先前工作經驗及創業者識別和利用機會的能力均對創業運營規劃的完整程度有重要的影響。前者是依據社會經驗的養成，後者和創業者的天分有關。著名創業學者謝恩認為，不同創業者有不同的工作經驗，此因素會使創業者識別機會的能力有所不同，進而影響創業者對市場的認知和監察，最終會影響到創業者運營規劃的程度，進而決定了產業的成敗。

　　創業團隊組合

　　研究發現，相對於團隊，個人創業者的創業失敗率更高。在創業前組建創業團隊，並依靠創業團隊進行運營規劃，不僅能夠在戰略上提高新創企業的預期，更能夠利用團隊多元化的優勢提升運營規劃的效率和效能。

　　創業團隊組合對於運營規劃中的一般性計劃、創意、問題解決路徑與模式以及決策制定等均有助益。利用成員之間的不同觀點來分析運營規劃中可能出現的風險，團隊成員不同的背景、經驗、知識結構等，在加強運營規劃完整度的同時也使運營規劃更具彈性、對問題的解決方式更加獨特、解決問題的品質更高，這也是一份完整的運營規劃應該具有的核心特色。

　　在創業團隊方面，位於弗吉尼亞里士滿市的科技型服務公司Theirpose是典型代表。這家企業的建立者丹迪斯、斯旺以及愛麗爾告訴筆者，他們三人在建立這家公司時主要就是利用了丹迪斯的網路程式設計技術、斯旺的照片編修合成技術以及愛麗爾的市場統計技術。他們在建立企業之前進行了大量的市場調研，尤其是人們對旅遊照片的個性化編修服務的需求，根據市場分析與前景預測分析調整了主要客戶群，而後利用網路技術鎖定目標人群進行利基營銷，為客戶免費提供一對一個性需求方案。在這份詳細完整的運營規劃指導下，這家建立不到三年的企業已經實現了近400萬美金的總收益。

　　創業團隊組合強調了成員的多元性。在運營規劃的過程中，這種多元效能夠激發並實現成員的潛能，在保障運營規劃完整的同時，更進一步提升了運營規劃的指導性和可操作性，避免了運營規劃僅僅是紙上談兵而非市場運作指導書的尷尬。

　　網路鑲嵌

　　網路鑲嵌是強調鑲嵌於社會關係或網路上的跨廠商連線關係，以非正式的方式來進行知識或資源的交換，通過彼此的社會性互動關係加強資源槓桿的作用。

　　網路鑲嵌在創業者創業的過程中扮演一個很重要的角色。在進行運營規劃的過程中，網路鑲嵌可以使創業者更容易識別與把握市場上的機會，並且也可使創業者更瞭解創業環境中相關的知識與資訊，可以進一步完善運營規劃，尤其是在產品和風險方面加強運營規劃的指導性。

　　創業者和創業團隊的網路鑲嵌程度越緊密，與其他成員間的連結也就越緊密，就越有利於新創企業在運營規劃過程中評估網路獲益力和自身的運營力，加強並完善運營規劃在這些方面的不足，進而保障新創企業在創業過程中較容易通過各種交易行為進行利益交換，取得企業競爭優勢與價值，實現創業成功。

　　位於紐約的Cognotion公司主要關注於企業培訓，它創造了基於雲端計算的勞動力解決方案，結合技術與認知科學研究為財富1000強的公司提供工人職業技能的培訓業務。在這家公司建立期間，創業者利用其所擁有的社會網路關係引入了3D模擬技術，在產品的設計上獨具特色，不僅完善了產品線，更重要的是對新員工的入職培訓提供篩查和預測性分析，強化產品的針對性、適用性以及趣味性。同時，創業團隊的構建也融合了精通3D技術、網路遊戲以及影像互動等多方面的人才，而對於未來的領域拓展也做出了明顯的規劃。目前，這家企業正在建設醫療保健、石油和天然氣、零售、酒店以及呼叫中心行業的具體解決方案。

　　回到文章開頭的兩個案例，在創業前均制訂了運營規劃的兩個企業，一個成功，一個失敗了。這反映的並不是創業前運營規劃有用與無用的問題，而是什麼樣的運營規劃有用的問題。

　　布汝斯普霖淨水科技工程有限公司所制定的完善的運營規劃從戰略上明示了企業的發展方向，從戰術上讓企業選擇了恰當的利基市場，規避了可能出現的風險，尤其是來自於多個競爭者的夾擊，成功實現了創業後的戰略轉型;而Springpad公司的運營規劃雖比較全面但缺憾明顯，尤其是戰略的來回調整和搖擺不定延緩了它的成長速度，對於額外需要的融資也估計不足，無法獲得企業擴張所需的資金，最終導致創業失敗。

　　通過對創業成功的機率進行分析，哈佛商學院的研究員高斯認為，新創企業的三年期成功率最高只有四分之一，科技型的新創企業成功率更低，只有不到百分之十。而隨著經營時間的延長，新創企業的成功率則更低。由此可知，新創事業的失敗率其實是相當高的。

　　運營規劃猶如行進地圖，可以指導新創企業通過一連串的考驗，在眾多的決策中不會迷失方向。當然，創業是冒險的，創業結果也是未知的，事前的運營規劃一般都會與結果存在偏差。可正是有了完善的運營規劃，新創企業才能夠及時發現偏差並加以糾正。

　　創業之前必須做的事情

　　1、定思路

　　這裡所說的思路是你為什麼要創業，怎麼去創業，和要創什麼業。馮侖曾說過：創業不是“創”的事，也不是“業”的事，是人生選擇的事情。創業是一種特別不同平常的人生。如果你要選擇一個特別的人生，那麼就選擇創業。如果你要選擇一種安安穩穩過日子的人生，那麼就不要去創業。 你要明白你真正創業的原因，而不是覺得自己應該創業了，這種自以為是的心態最後很可能會害了自己。

　　對於怎麼去創業，也需要有一個清晰的思路，其實就是你是想跟著別人一起幹，還是自己主導做一些事情。對於這一塊，我和一位老大哥總結了一套“帥將兵”理論：每個人因為性格、能力、閱歷等很多維度的考量，基本上知道自己是不是當帥CEO、將領域負責人還是兵普通職位。

　　一個創業公司在最初的階段，最需要明確自己要做的是什麼。CEO的職責就是制定目標並作出相應的戰略安排。換到個人自身上，可以問問自己：你的目標是什麼?長期目標和短期目標分別是什麼?如果從自身的角度都回答不上這個問題，那也也就證明目前你還欠缺作為一個CEO的能力，根據每一個不同的目標，都可以制定相應的戰略和計劃，這就是創業公司裡帥CEO的工作。我對CEO的定位就是：找錢、找人、找方向。看似很簡答的三個詞語，其實裡面有很多東西需要掌握。

　　最近10家在美國上市的中國網際網路企業，其CEO在創業時的平均年齡是33歲;同時，創新工場內拿到A輪的公司創始人平均年齡也約是33歲。中國特殊的教育體系和創業環境可能導致年輕的創業者面臨更多的創業挑戰，相比美國創業者，他們需要更多時間培養自己的情商、管理能力和社交能力，也需要更多時間積累人脈、加強執行力及組建、培養自己的創業團隊。同時，中國網際網路創業者還需要有足夠的心態和經驗去應對大公司涉足自己的創業領域。所有這些都是非常年輕的創業者很難具備的素養和經驗。

　　關於將領域負責人這個層面，我認為就是一種技能和實力，並且具備管理能力的組合，CTO技術、CEO財務等等，其實就是把自己喜歡的發展方向，在一個創業公司進行該領域的施展。如果只有技能和實力，而沒有很好的管理能力，那其實就是一個兵優秀員工。但是很多人都沒有進入到領導崗位，所以也不知道自己是不是可以帶好一個團隊，怎麼知道自己適不適合?我認為想要成為一個優秀的將，首先需要自己優秀以及優秀的心態，僅能和實力是能不能勝任的第一步，第一步解決的是樹立威信;第二步就是你具不具備把手下人培養成和你一樣優秀的人耐心和能力，也就是自己玩也要帶著別人一起玩，第二步解決的是養兵、練兵;第三步就是你具不具備帶領一個團隊“嗷嗷叫”的能力，第三步解決的是帶兵打仗。

　　如果剛才說的你都不屬於，或者是現在都還欠缺，我給的建議就是想好自己想做的，並且不斷的提升自己的能力和資源，因為你還不具備成為一個創始人或者聯合創始人的能力和高度，如果想創業，可以選擇一家B輪後的企業，抱著學習的心態，好好的提升自己的段位。如果你屬於帥才和將才能力，那接下來就是要問問自己：你是想自己主導做事情還是跟著別人幹事情。往往很多明明是將才的人最後選擇當帥才，帥才的人當了將才，這種錯位的方式，會導致很多衝突，所以一定要對自己有一個清晰的定位。

　　創業的風險很大，人們看到的只是成功的典型，過來人應該都明白，創業是九死一生的事情。沒有獨到的眼光、紮實的專業知識，豐富的社會經驗，包括創業的時機、選擇的方向、團隊的組建、營銷的手法、融資的節奏等，只有所有環節都‘對’了，創業才具備成功的可能。

　　2、定方向：

　　方向是和自己有直接關聯性的，所以在真正想要創業的時候一定要想明白，一個是CEO要想明白，所有的創業團隊都要想明白。我給的建議是你要選一個你喜歡的方向而不是一個適合你的方向，為什麼會這麼說，有幾點：

　　第一：10年前，成就一家全國規模的知名公司需要15年甚至20年的奮鬥，後來有了風險投資的介入，七八年時間就可以成就一家網際網路知名公司。但對於多數創業者來說，不經歷5至8年、每週7×12小時的創業奮鬥很難有大成，所以對於自己所選方向的堅持很重要。

　　第二：現在創業其實很大的一個問題，就是給自己留後路，比如，經常會有人說，如果這個專案死掉了我就去一個某某企業，一年也能有幾十萬的收入等等，如果抱著這種心態，你一定不會有破釜成舟的氣魄，以及幹成一件事的決心。選好具體的方向，就在某種程度上不去動搖，而是跟著對的人不斷前行。

　　關於如何找一個方向，這塊我認為還是根據自己的優勢、長處以及所處的環境有關，一定不是白手起家，那樣的時代已經過去了。我所理解的白手起家不是說你沒錢，而是你沒有相應的創業條件和資源，一個做旅遊行業的人告訴我他要做駕校行業，我認為這就是白手起家，雖然不排除成功的可能性，但是如果你沒有一個創業的背景的情況下，成功的難度很大。

　　3、做調研：

　　確實目前很多專案存在的意義都是自己主觀意義上的需求，而不是從使用者真實的需求。薛蠻子曾說過，我每天看到的商業計劃書都是自己意淫出來的需求。沒有做過充分的調研，就不要說自己瞭解這個行業、瞭解競爭對手、瞭解自己未來要做成什麼樣。以前在創業的時候經常會提到“MVP”測試，用最小的成本，去試驗一個問題或方向的可行性，前提是必須讓使用者去真實的買單。而不是免費的贈送和不疼不癢的調查問卷。

　　我們曾經做過一次測試，問了很多以前的老客戶，如果我們推出一個新的產品，並且這個產品可以滿足你現在很多的生活痛點，你是否願意買。最後的結果就是很多人都說只要這個產品出來，我一定會買，因為從自己的認知程度確實需要它。但是當這個產品出來的時候，原來那些會買的人都選擇了不買。這就是人的一種本能欺騙。如果那些當初確定要買的人，我們再加上一條，你們現在就要付錢，然後等著產品出來，可能結果又是不一樣。所以我們需要用更加有效的方式瞭解使用者最真實的感受和需求。

　　另外，當踏入一個完全陌生的領域，一定不能道聽途說，哪怕這個人就是這個行業的專家。因為你自己原有的思維方式會被帶走，他們潛移默化的會告訴你很多他們認知層面上所謂的“行業現狀”。獨立的思考很重要，你可以獲取的途徑也很多，比如網路、調查報告、行業報告、採訪、暗訪等等，哪怕就是花再多的時間，這都是值得的，因為你所瞭解的是一個真實的行業現狀。

　　還有，當確定創業了，作為核心團隊的成員一定要具備這個行業金字塔的熟悉，以飯店為例，每個人都要了解採購、前臺、後廚、外賣、配送等等一整條鏈，達到的是熟悉程度即可，而不是最後真的要在某個崗位呆很長時間。這樣做的目的是什麼，不要讓以前原有的行業思維模式帶到另外一個行業。最後可能所有的規劃、計劃都是空中樓閣，外行人指導內行人，矛盾會原來越突出。只有整個團隊都真正懂這個行業了，那麼他們所做的才是圍繞這個行業來做的。

　　最後，我想說一下什麼叫維持和堅持?因為這個是創業很關鍵的認知問題，維持就是做一個不靠譜的事，拿了爹的錢，拿了女朋友的錢，拿了親戚的錢，拿了同班同學的錢，拿了哥們兒的錢，熬著，在那兒他媽瞎耽誤功夫，這是我見到的創業者不成功，浪費三五年時間，最後腸子悔青的一個主要原因。

　　堅持就是相信自己的事業，真正找到了適合他的而且又有需求的，這事只是需要時間堅持。如果這事根本沒需求，你死磕只是死得更慘而已。判斷力是非常重要的，我大量創業者幹事兒都是極端的感性，沒有做過充分的調研。

　　4、定規劃：

　　接觸了很多創業團隊，他們沒有一個長遠的規劃，沒有一個具體的時間表，連第二天每個人要幹啥事情都不知道。如果是這樣的情況下，我認為思路是有問題的。

　　在我看來，規劃是至關重要的，因為在方向定的情況下，實施的步驟就是我們能不能達到目標最核心的路線圖。從老大到下面的員工都不知道下一步該怎麼走的時候，這就說明CEO有問題。規劃在我看來就是給大家一個大概的路線圖，也就是所有人按照這個規劃付出了，就會有一些回報和結果，這個專案就會有一個很好的未來。有可能最後你實際的運作和規劃基本上都不一樣，但是在動態中調整，你就會不斷的知道未來的一個趨勢了。

　　規劃在我看來分為企業文化、組織架構、產品方向、運營思路等等，關鍵時間點。再往細一點就是時間細粒度下的具體安排和計劃，比如我為了達到3個月內融資，需要進行哪些方面的準備，具體deadline是多少。

　　企業存在的一開始，就要有核心價值觀、企業文化和企業格調，並且細分明確、定位清晰。所有人應該思考的是這個世界未來可能需要一家怎樣的企業不僅僅是未來如何發展，公司該不該存在，應該怎樣存在，如何讓公司具有吸引力、更加系統化讓平凡的人都可以成為人才。企業長期存在的價值是否明確意義是什麼?如果這些都想明白了，我認為你就知道創業的本質是什麼了，絕不僅僅是為了賺錢這麼簡單。

　　5、找團隊

　　團隊，這個詞是我創業以來體會最深的，尤其是初創團隊的合夥人。我總結出來的一點。在我看來創業最核心的不是方向和商業模式，而是人，這個創業的核心團隊，初創企業的合夥人勝過商業模式， 一定要選志同道合、興趣相投並且價值觀一致的人。我在這上面有過很多的教訓，大家認真體會吧。看人、識人、用人確實也是一門很深的學問。

　　我著重講講作為CEO，應該有哪些能力和特質吧。

　　能成為獨角獸的團隊，創始人一定具有將軍特質，非常專注自己的事情，熱愛折騰，百折不撓。

　　第一，不要扛下所有責任：當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去。

　　第二，這不是國際跳棋，而是國際象棋。天無絕人之路，總有一步棋可走

　　第三，只要堅持下去就有轉機：在科技行競爭中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現在眼前。

　　第四，不要過分苛責自己：公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你僱來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤，要正確評估自己，苛責於事無補。

　　第五，請記住，這是區分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。

　　關於找團隊，一定是按照剛才的規劃中的組織架構來走的，比如現在公司需要一個CTO、一個CFO、一個COO，一個蘿蔔一個坑，創始人要對每個人進行定位，同時要顧及到每個人的需求。一定是因崗設人，而不是因人設崗。如果來了一個人非常優秀，但是不知道該給什麼角色，怎麼辦?1、是你組織架構設計是否有問題;2、你們這個團隊到底需不需要他。如果這兩個問題都解決了，你就知道該怎麼做了。

　　6、分股權：

　　不管其他團隊是怎麼規劃的，首先我認為所有的第一波合夥做事並被定義為初創合夥人股份都不能低於兩位數，當然是人數有限的情況下。股份低於兩位數的合夥人，在我看來就是在給別人打工，但是從做事的角度來說有股份這就是自己的一個事業，必須盡心盡力的去做。關於股權這塊，我是這麼定義的：

　　在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，佔股70%是常識;而現在，只出錢不幹活的股東“掏大錢、佔小股”已經成為常識。以前的創業意識，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變數，在現在，「人」是股權分配的最大變數。很多創業企業的股權分配，都是“時間的錯位”：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合夥人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合夥人成了創業小夥伴。

　　全職核心合夥人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭，人力股要佔大頭。人力股要和創業團隊四年全職的服務期限掛鉤，分期成熟。對於創業團隊出資合計不超過100萬的，建議資金股合計不超過20%。

　　創業團隊股權的一些進入機制激勵股權預留、股權比例與出資比例不一致等與退出機制分期成熟、回購等，很難寫進工商局推薦使用的標準模板公司章程。因此，建議創業團隊就股權的進入機制與退出機制單獨簽署合夥人股權分配協議。

　　其他合夥人認為不回購股權，既不公平也不合情不合理，但由於事先沒有約定合夥人的退出機制，對合法回購退出合夥人的股權束手無策。對於類似情形，通常建議1在企業初創期，合夥人的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭通常佔10-20%之間，人力股佔大頭80%-90%之間，人力股至少要和四年服務期限掛鉤，甚至核心業績指標掛鉤。2如果合夥人離職，資金股與已經成熟的人力股，離職合夥人可以兌現，但未成熟的人力股應當被回購。3鑑於咱們中國人“談利益，傷感情”的觀念，我們建議，合夥人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預期管理，然後再做方案落地。根據統計資料，仍然有大量企業41.10%並沒有任何合夥人退出機制。即便是已經有合夥人退出機制的企業，退出機制的合法性、合理性、可被執行性，以及合夥人團隊對退出機制的認同感有多高，也是個問題。

　　創業就像接力賽，需要分階段有計劃地持續招募人才。股權是吸引人才的重要手段。因此，創業團隊最初分配股權時，應該有意識地預留一部分股權放入股權池，為持續招募人才開放通道。

　　全職直接參與公司運營管理的核心團隊，是創業合夥人。容易被忽視的是，創業合夥人的配偶，其實是背後最大的隱形創業合夥人。關於配偶股權，一方面，很重要。中國的離婚率近年有上升趨勢，創業者群體的離婚率可能高於平均水平。根據中國法律，婚姻期間的財產屬於夫妻共同財產，除非夫妻間另有約定。創業者離婚的直接結果是，公司實際控制人發生變更。土豆創始人王薇因為配偶股權糾紛，影響了土豆的最佳上市時機，為此付出了巨大的成本。創投圈還專門為此設計了“土豆條款”，簡單粗暴地要求創業者配偶放棄就企業股權主張任何權利;但另一方面，很敏感。處理不當，股權沒分完，婚先離了。

　　6、找資金：

　　這塊我以後會單拿出來講，這篇文章就暫時不說了。

　　另外，創業中，有哪些需要注意。

　　對於這塊，我總結了幾句話：

　　1、多交朋友。 從心理學角度來看，與曾有過類似經歷的人交流會對你大有裨益。

　　2、把想法寫出來。寫的過程會使你思路漸漸清晰。

　　3、盯著路，別看牆。你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。

　　這三句話確實對我的幫助很大，你一定要有自己堅持的東西，不然很容易迷失自己。

　　剛開始創業，面臨的最大的不確定就是缺錢。錢在別人口袋，怎麼能跑到你的口袋呢?我認為，謀人錢財其難度僅次於奪人貞操。憑什麼人家願意把錢給你保管，讓你做事，最後掙的錢還能留一部分利潤給你?其實這個事的起因並不是錢。因為所有天下創業者共同點都是沒錢。沒錢要變成有錢，這才是創業的動力。

　　巴特寫的《愛的緒語》，講的是戀愛過程中人的情緒，其實有一種就是焦慮。其實做生意也是這樣，焦慮、等待也是很痛苦的。有時候一個合同快成了，突然又快不成了。就會讓人焦慮。因此在做生意當中，管理自己的情緒很重要。通常都是焦慮、多思、懷疑，和結果出現之後的喜悅。

　　我們叫做情商，情商就是要在任何時候，我們都要管理自己的情緒，不要因為自己的情緒影響到周邊人，影響到事情的進展。有句話叫：“喜怒不形於色”，就是要人淡定，怎樣才淡定呢?

　　《古文觀止》裡收錄了蘇東坡有四篇人物論，講到張良的時候有兩句話，卒然臨之而不驚。無故加之而不怒。別人突然來跟你急，你彆著急，這就是淡定。怎麼才能做到這個呢?“士必有堅韌不拔之志，才有堅韌不拔之力。”就是說，先有了一個非常大的理想、志向，才能有將其一直實踐下去的毅力。我要講的正是毅力和志向。

　　有了志向，才有毅力。毅力不是空的，為了那個目標，一切都可以犧牲。比如電影裡的共產黨員，寧死不屈。

　　王石最近有個解釋非常正確：創業就是找不舒服，就是在不舒服中習慣，把不舒服當舒服。創業者就是過這樣的人生，這是非常與眾不同的人生。

　　所以一個好的創業者就是會享受痛苦，而不是享受甜蜜。痛苦是男人的營養，滋潤男人但不滋潤女人。男人最後的品質：堅定、執著、寬容、睿智、幽默、自信、大度等都是用苦來養的。沒有多少苦是練不成這樣的品質的。一天很舒服的人都很容易小心眼。大度來自於“古今天下事，盡付笑談中。”一件事沒開始，你已經知道結尾了，這就叫大度。

　　王石最近去褚時健，他講了一句話：“人的高下，不是失敗和成功，而是看失敗以後的反彈力。”不要害怕失敗。人不是生來就成功的。人是為著成功、勝利來面對失敗的。巴頓將軍在出徵時候說：“今天我們出征，不是為了犧牲而去的，我們是為了勝利而去的，我們是為了回家而出發的。”