成功的併購案例分析_企業併購中的案例分析

　　併購的實質是在企業控制權運動過程中，各權利主體依據企業產權作出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為。併購活動是在一定的財產權利制度和企業制度條件下進行的，在併購過程中，某一或某一部分權利主體通過出讓所擁有的對企業的控制權而獲得相應的受益，另一個部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。產生併購行為最基本的動機就是尋求企業的發展。分析一些併購成功的案例，學習他們得到可借鑑之處，並加以運用。

　　一、吉利併購成功案例分析

　　看吉利如何“蛇吞象”

　　當來到沃爾沃比利時根特工廠參觀時，沃爾沃公關經理馬克德梅說道：“沃爾沃是中國工廠，歡迎回家!”

　　近日，因2010年高調收購悍馬一舉成名的四川騰中重工又一次引發了人們的關注—掌門人疑似失聯，企業或已破產，一家大型的民營工業集團也許就此隕落。慨嘆之餘，人們不禁想起2010年中國汽車行業另一起海外併購案——吉利併購沃爾沃的“蛇吞象”完美大戲。四年來，從當日的步履艱難到今時的遊刃有餘，從當初外界赤裸裸的質疑到今日的讚許有加，吉利用心經營了一場“農村窮小子與歐洲公主”的“跨國婚姻”，在中國海外併購史上上演了一出“蛇吞象”完美大戲。

　　縱觀國內外，企業意圖通過併購的手段實現企業跨越發展的企業不在少數，跨區域、跨產業甚至是跨國的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企業書寫著一個個“鐵血併購”的教訓。跨國併購更是難以擺脫“70%失敗”的魔咒。在這個魔咒下，中國汽車行業的小個子吉利是如何成功逆襲的呢?

　　“成功的併購”如何煉成

　　深謀遠慮的戰略設想。併購是企業實現戰略意圖的重要舉措，任何一次併購，企業要考慮的第一個問題就是“我為什麼要實施這次併購”?即併購的必要性，併購行為應該服務於企業戰略。對於這個問題，吉利早在併購沃爾沃的前8年就給出了答案。

　　2001年，掌門人李書福曾經預言美國三大汽車公司10年內將倒閉。次年，李書福萌發了收購世界品牌沃爾沃的夢想。2004年，李書福提出了從低端品牌向中高階品牌轉型的戰略構想，陸續開發出多款中高階車型產品，逐步進軍商務車和高階車。2007年5月，吉利明確提出戰略轉型，從“造老百姓買得起的好車”轉型為“造最安全、最環保、最節能的好車”，把企業的核心競爭力從成本優勢轉化為技術優勢。

　　沃爾沃作為歐洲的百年品牌，核心價值就是安全和環保，在汽車安全方面擁有眾多專利技術，多次進入世界品牌500強，優異的質量和效能不但在北歐享有很高聲譽，而且一度成為美國進口最多的汽車品牌。從這個角度上說，吉利和沃爾沃的戰略主張高度契合，如果實施併購的話，沃爾沃的確是吉利的首選。

　　基於這一戰略設想，吉利於2007年開始了對沃爾沃的研究和接觸，提出了併購意向。在戰略的指引下，以李書福為代表的吉利走出了第一步，“窮小子戀上了歐洲公主”。

　　量體裁衣的訴求匹配。併購能順利實施，必然是“你情我願”，而不是“單相思”。接下來就是併購的可行性。雖然郎有意，也得比較比較家世。沃爾沃年銷售額達到150多億美元，吉利的資產總額僅幾十億美元。硬體上看，差距確實不小，但是吉利擁有強大的“軟體”，好像“小夥子”身體棒、聰明又愛學習、富有責任心，還有強大的家族願意支援你。以零部件生產起家的吉利進入轎車領域後，憑藉靈活的經營機制和自主創新，迅速壯大，連續多年進入中國500強、汽車行業10強、“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。2002年到2010年，吉利對沃爾沃進行了8年的研究，無論對汽車行業，還是對沃爾沃、對福特都有深刻的理解。兩家車企最終牽手，依託“天時、地利、人和”，可以說是在資源訴求上形成了“量體裁衣”般的匹配。

　　首先，“天時”出現。沃爾沃1994年被福特收購後，經營狀況很不理想。2008年金融風暴來襲，主營豪華車業務的沃爾沃轎車公司遭到重創：2008年銷量僅約36萬輛，比上年降幅達20%以上;總收入也出現了大幅下滑，由2007年的約180億美元跌至約140億美元。2009年，沃爾沃累計虧損達到6.53億美元稅前。可見，沃爾沃公司已經病入膏肓。此時，福特進行戰略調整，要實現“福特式的歸核戰略——迴歸到福特收購歐日汽車名牌前的狀態”，以減少一系列的“收購名車”後發生的、在“名牌車維繫與提升”方面所產生的、無法彌補的、日漸增長的鉅額經營性虧損，擺脫沃爾沃等公司的拖累。待字閨中的姑娘急於出嫁，給了吉利收購沃爾沃這種“弱並強”式的併購以機會。

　　其次，業務相關和資源互補。兩家均是汽車相關業務，高度統一;資源上沃爾沃最引以為自豪的是品牌和專利技術以及部分歐美的營銷網路，而對於處於擴張期善於創新的吉利來說，這些正是它發展最缺的短板;銷量無法抑制的下滑、市場疲軟，是沃爾沃虧損的痛點，但吉利背後是廣闊、潛力巨大的中國汽車市場。2009年，全球豪華車市場大幅萎縮，賓士、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現較大幅度的下滑，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長。其中，沃爾沃2009年在中國的銷量增長了80%以上。未來隨著中國人口比例的增加、城市化程序的加快，對豪華車需求將繼續增大，中國市場潛力無窮。

　　再次，政府的支援力壓千鈞。融資是核心問題，兩家競爭對手都由於未在福特規定的遞交標書的最後期限內完成融資而退出了競標。吉利為這次併購，建立了北京吉利萬源國際投資有限公司，註冊資本為81億元人民幣，吉利、大慶國資、上海嘉爾沃出資額分別為41億元、30億元、10億元人民幣，股權比例分別為51%、37%和12%。政府背景的資金支援達到一半，再加上商務部的高調支援和國內銀行的貸款安排，併購資金問題順利解決。

　　最後，吉利近年來的快速發展、對智慧財產權的尊重、善於學習的企業文化、掌舵人李書福的個人魅力，也是福特選擇沃爾沃新東家的重要元素。

　　天衣無縫的併購計劃。衡量完資源訴求，接下來就得談談“誠意”了。為了此次併購，吉利抱著“必娶”的信念，拿出了最大的誠意，做足了最充分的準備。

　　併購前，吉利對沃爾沃進行了長達8年的研究，一切細節盡了然於心。同時，吉利主動創造時機接觸沃爾沃。2008年初，在底特律的車展，李書福在公關公司幫助下第一次見到了福特財務總監、董事會辦公室主任和採購總監等一干人。首次約見並不成功。福特方面不斷強調“沃爾沃有150億美元的年銷售額”，言下之意是吉利太弱了。雖然李書福表示有誠意和能力做到，但對方只是禮節性地稱“回去研究一下”。

　　但吉利實打實地忙了起來。李書福回國後就開始組建吉利收購沃爾沃的專業團隊，以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為併購案組織了200多人的全職運作團隊，骨幹人員中不乏業界巨擘：原華泰汽車總裁,曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕傑羅、賓士E級和C級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠;原世界500強前三名之一英國BP的財務與內控高階顧問;原菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉;國際併購專家、長期在英國BP倫敦總部負責重大併購專案的袁小林;在汽車產業界頗具聲望的羅斯柴爾德銀行大中華區總裁俞麗萍等。按照分工，富爾德律師事務所負責收購專案的所有法律事務;德勤負責收購專案、財務諮詢，包括成本節約計劃和分離運營分析、資訊科技、養老金、資金管理和汽車金融盡職調查;羅斯柴爾德銀行負責專案對賣方的總體協調，並對沃爾沃資產進行估值分析。

　　高配的團隊表明了吉利的決心和誠意。2009年1月，又一年底特律車展，李書福帶著顧問團隊與福特高層進行了接洽。吉利的認真態度，最終讓福特表示一旦出售沃爾沃，將第一時間通知吉利。

　　2009年4月，福特首次開放資料庫，專案團隊開始閱讀6473份檔案，通過十多次專家會議，2次現場考察，3次管理層陳述，吉利收購團隊開始真正瞭解沃爾沃狀況。針對福特起草的2000多頁的合同，進行了1.5萬處的修改標註。

　　這樣的專注讓吉利制定了天衣無縫的收購計劃，為沃爾沃制定了雄心勃勃的發展規劃。“機會垂青於最有準備的人。”吉利成功併購沃爾沃，在準備上他們做到了。

　　創新冒險的企業家精神。如果說吉利併購沃爾沃的成功，其他因素來自後天努力，那還有一項“天賦異稟”不得不說，這就是掌舵人李書福創新、冒險的企業家精神。前幾年的一部熱播劇《亮劍》，主人公李雲龍說過這樣一段話，堪稱經典：“任何一支部隊都有自己的傳統。傳統是什麼，傳統是一種性格，是一種氣質。這種傳統和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂。從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在!”

　　一支部隊是這樣，一個企業也是這樣。創始人的脾氣秉性形成了這個企業的文化和靈魂。吉利創始人李書福兼具創新和冒險的精神。這兩種精神的融合讓他能夠發現一般人無法發現的機會，能夠運用一般人所不能運用的資源，能夠找到一般人所無法想象的辦法。

　　從10年前進入汽車界說要造最便宜的汽車，把轎車的身價一下子拉到三四萬元，到製造國內第一輛跑車、山寨版勞斯萊斯，李書福一貫不按常理出牌，一直被認為是“狂人”、“瘋子”。2002年，剛拿到汽車生產許可證不久的吉利就敢於夢想併購沃爾沃這個老牌國際大公司。也許就是這種特質，這種個人魅力，讓“歐洲的公主相中了窮小子”。

　　“併購的成功”並非偶然

　　2010年3月28日，吉利與美國福特汽車公司在瑞典正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。4個多月後，吉利完成對沃爾沃及相關資產的收購，實現了“成功的併購”。

　　“成功的併購”不等於“併購的成功”。“成功的併購”，是企業完成前期必要性論證、進行完一輪輪談判、走完一道道手續，雙方領導人簽字握手。而對於“併購的成功”，這才是萬里長征走完了第一步。能左右併購成功與否的，恰恰是併購後的那些事兒。

　　衡量併購成功與否，短期內看企業盈利，長遠的看企業間的協同發展。吉利併購沃爾沃實現了從“成功的併購”到“併購的成功”，緣於沃爾沃在併購後襬脫了原來的鉅虧並連續兩年盈利。2010年全年利潤達3.2億美元，2011年全球銷量達到44.9萬輛，上年是沃爾沃85年曆史上第三高的銷量，比上年增長20%，日本、德國、中國等幾大市場同樣實現了50%以上的銷量增長。同時，在歐洲很多國家經濟停滯、公司大批裁人的情況下，沃爾沃在歐洲增加了5000多個就業崗位。因此，歐盟專門寫信感謝中國政府、感謝吉利，比利時政府還給李書福頒發了大騎士勳章。併購至今，沃爾沃表現優異。2014年前4個月，沃爾沃在華銷量近2.4萬輛，同比增長30%。

　　併購前近乎“病入膏肓”狀態的沃爾沃如何在吉利手中實現了華麗轉身?

　　併購後的整合是重中之重，決定著併購來的這些“舶來物”能否被企業“消化”，是給你增加“營養”還是帶來一場“疾病”，極大地考驗著管理者的智慧。吉利在這方面頗有些心得。吉利高瞻遠矚的戰略思維和獨到的併購後整合策略，不但實現了“吉沃戀”的平穩過渡，而且迅速扭虧為盈，上演逆襲神話。

　　戰略獨到，放虎歸山。吉利併購沃爾沃的初步成功主要得益於李書福董事長提出了非常獨到的戰略——放虎歸山。這體現了他非凡的“格局”和戰略思維。主要思想是吉利和沃爾沃是“兄弟關係”，兩個品牌獨自運營、獨立發展，並不是併購者要領導被併購者，尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經營方式和保持高階技術和品牌的需求。“吉利和沃爾沃的關係好比兄弟，而不是父子。”同時，必要的時候吉利會給沃爾沃以足夠的支援。“放虎歸山”的戰略奠立了整合的基礎。

　　人力資源整合有道。在獨立運營的基礎上，進行了人力資源的整合。在沃爾沃，為它組建了全球一流水準的董事會和專業的經營管理團隊。原來吉利的管理團隊，只有一人在沃爾沃董事會，就是李書福，其餘全部是外部聘請的行業精英，有奧迪公司的前任CEO、德國重卡公司MAN的前任CEO、國際航運巨頭馬士基的前任CEO、福特的前任高階副總裁等。此外，管理團隊面向全球招聘，基本上是由大眾、福特、寶馬等全球一流汽車公司著名的高階管理人才組成。這有效保證了沃爾沃的獨立性和高效的運營管理。

　　同時，吉利本土對人力資源的管理之道也夠格寫進教科書。第一，“惜才、聚才”。併購之初，李書福匯聚了頂尖的專業團隊，對併購成功功不可沒，這裡面既有李書福的個人魅力，也有他的馭人之道。第二，“量才、用才”。不同歷史階段，吸引不同的人才，使用不同的人才。併購成功後，原併購團隊的功臣無一人進入沃爾沃董事會，繼續在原來的崗位為續寫“吉利併購史”貢獻。第三，“選才、育才”。吉利有一套獨創的人力資源管理方式，搭建了一個人才“評價中心”，對於即將引進的人才進行評估，根據性格特點量能適用，同時注重人才的培養，建立了吉利大學和很多職業學校，培育“小樹苗”在吉利長成大樹。這一切基礎的人力資源工作，讓吉利這家民企修煉出了“蛇吞象”的能力。

　　文化整合有方。併購重組的案例中有一個著名的“七七定律”，70%的併購案以失敗告終，失敗的案例中有70%是由於文化整合不到位，可見文化整合對跨國併購是多麼重要。吉利能夠實現併購的成功，在文化整合方面可圈可點。吉利深刻認識到文化融合對併購帶來的風險，倡導建立全球性的企業文化，包容不同的信仰和理念。其管理層中，既有德國人又有瑞典人、英國人、法國人，即使吉利不是股東，也需要有跨文化的交流與融合。為了建立全球企業文化，吉利在其擁有的海南大學三亞學院專門設立了全球型企業文化研究中心，聘請了將近20位來自美國、英國、加拿大、瑞典和中國的香港與北京等著名大學和研究機構的教授任研究員，去探討和研究全球型企業文化理念。

　　為了促進雙方的有效溝通，李書福創新設立了一個全新的職位——“企業聯絡官”，選取富有親和力、工作經驗、經歷適合且豐富的人員擔任，沒有多大的許可權，也並不在企業的管理層之中，主要用以傳播吉利的基因，主要職責就是溝通。通過策劃活動、組織調研，將吉利的理念與被併購企業的需求進行充分的交流。通過這樣的方式，有效化解併購帶來的文化衝突。

　　品牌整合有招。品牌是沃爾沃最核心的資產，也是吉利與沃爾沃差距較大的地方。在低端品牌與高階品牌的對接中，吉利採取了雙方獨立運作，最大限度降低互相干擾。沃爾沃品牌定位一直非常清晰，安全環保的價值內涵深入人心，精緻工藝帶來的品牌體驗有口皆碑。基於這樣的基礎，吉利對沃爾沃懷揣夢想和敬意，希望在新的市場上運營好沃爾沃品牌。 “安全、環保”是百年沃爾沃的品牌核心價值，在多年的傳承中不能輕易撼動，而且堅信隨著中國汽車消費者慢慢迴歸理性，沃爾沃的“低調、奢華、環保”理念定會贏得中國市場的青睞。同時，針對市場的消費特點，在原來基礎上加入了“人本”的因子，奠定了中高階豪車的價值基礎，與時俱進，基本實現了平穩過渡。

　　戰略設計清晰。2011年，談及沃爾沃的盈利，李書福坦言，沃爾沃的盈利與被吉利收購沒有必然聯絡，不是吉利收購的功勞而是“時候到了”。他認為，沃爾沃品牌在四五年前的戰略佈局、產品定位、投入的研發力量等等，到了2010年自然產生了效益。話雖如此，沃爾沃的扭虧為盈與吉利的戰略設計不無關係。選擇後危機時代，市場復甦時收購是第一步棋，併購後進行了清晰的戰略規劃，業務組合上打造國產車、進口車產品組合，主打中國巨大的消費市場;在大慶、張家口、上海建立整車及發動機製造基地，推進國產工業化佈局;最重要的是強化市場營銷和成本控制，把中國的低成本優勢發揮得淋漓盡致;緊密結合中國更加重視環保理念的趨勢，在上海建立研發基地，延伸環保、安全技術優勢。專門為中國市場打造的沃爾沃S60L長軸距版轎車已經在成都工廠下線後發售，銷量漲勢迅速。

　　利用資源，經營有道。在中國，低成本和廣闊的市場是吉利最大的後盾，沃爾沃充分利用中國第二本土的優勢，在華加大零部件等各方面採購，讓中國的供應商支援歐洲工廠的生產來降低製造成本。銷售網路上也是先人一步，覆蓋面從競爭激烈的直轄市、一線城市，拓展到二三線、三四線城市，併力求實現規模合理一點、品質高一點、成本再低一點，創造新的增長點。

　　同時，沃爾沃大力推進外形設計風格和技術上的進步。沃爾沃正在適應90後消費者的需求，率先採用了蘋果公司為汽車打造的CarPlay作業系統並改進外觀設計，通過嶄新外觀設計和前衛的車載資訊娛樂導航系統來吸引年輕買家。此外，沃爾沃在油電混合動力、插電式混合動力和自動駕駛等領域的技術突破進入新階段。

　　今天的吉利依然在為併購沃爾沃後的經營而努力，我們期待吉利繼續譜寫汽車行業海外併購的“神話”。

　　二、tcl集團併購成功案例分析

　　中國企業的跨國併購是在西方跨國公司大舉搶佔中國企業的市場份額的背景下發展起來的。中國企業跨國併購萌芽於20世紀八十年代，當時具有規模小、次數少、目標地區小等特點。九十年代末，中國企業跨國併購的活動進入了一個新的階段。據聯合國貿易與發展會議unctad資料顯示，1988～2003年我國企業累計跨國併購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發生在1997年之後。1988～1996年，跨國併購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，併購金額逐漸增加，2003年高達17億美元。我國的跨國併購從無到有、從小到大，獲得了一定的發展。但是我國企業的跨國併購並不是一帆風順，在這裡本文選取了tcl集團的跨國併購案例，以期對我國現階段的跨國併購現狀有一個認識。

　　一tcl收購德國施耐德公司。2002年9月，tcl集團以820萬歐元併購了德國施耐德的生產裝置、研發力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協議租用位於tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。施耐德是一家113年曆史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。

　　此次併購幫助tcl獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍佈全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助於tcl進一步開拓歐洲乃至世界市場的業務。

　　二tcl與法國湯姆遜合併重組。2003年11月tcl集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和dvd資產，設立一個合資公司tte，tcl集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象;而且在歐美已有龐大的銷售網路;其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。

　　tte公司成立後，一舉成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節約tcl進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。但是併購過程的成功並不代表是成功的併購，對併購行業景氣度研究淺薄，一開始就註定了tcl購併湯姆遜之後業績方面將面臨極大的不確實性。根據tcl集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%;淨利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。tcl集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的tte公司協同效應尚未發揮，其歐美業務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化併購專案拖累著公司的整體業績。

　　三tcl牽手阿爾卡特。2004年10月9日，tcl董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，佔有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。