關於內部市場化論文

　　內部市場化是企業進行管理的一種很重要的手段。利用價格體系將崗位和工作的內容以市場的運作方式進行管理。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：企業內部市場化運作問題探索

　　摘要：從企業對內部市場化的認知和管理、內部市場化制度本身，以及內部市場與其他管理制度相容方面，對煤炭

　　企業內部市場管理運作當中呈現的一些問題進行深入分析和探討，以期使內部市場化程序更好地為企業服務，不斷提升

　　經營質效。

　　關鍵詞：企業;內部市場;持續優化

　　中圖分類號：F713 文獻標誌碼：A 文章編號：1000-8772201301-0115-02

　　實施內部市場化是企業模擬外部市場，在企業內部重新構建具有一定市場特徵的管理模式。這一新的管理模式給正處於管理模式改革的煤炭企業提供了一種新思路，變行政命令式管理為自我約束、自我適應。當前，內部市場化管理已成為煤炭企業的主要管理方式之一，企業通過對生產流程的梳理、內部組織結構的重組，極大地促進了資源的優化配置。

　　一、企業對內部市場化認知和管理方面

　　推行內部市場化管理要求決策者、職能部門，以及企業員工深刻領會內部市場精髓，對內部市場管理要有深層的認知。

　　企業員工是內部市場管理的基本單位。由於煤炭企業傳統管理的一些弊端，造成部分員工長期以來思想固化，缺乏競爭意識。“等、靠、要”的消極思想較為普遍。而內部市場運作需要的是熟悉業務流程、深諳生產工藝，同時具備現代化管理理念的管理專家。針對這種情況，要定期對職工進行培訓，普及內部市場化管理知識，不斷強化職工市場觀念和競爭意識。讓員工認識到內部市場化管理成敗同時關係到企業和職工的個人禮儀。要成立專門的機構，選派優秀幹部、員工到內部市場化執行成功的企業觀摩學習，使這些骨幹人員成為推行內部市場化的中堅力量。

　　企業推行內部市場管理，需要明確內部市場的責任主體，理順職能部門間的連結和服務關係。使各職能部門成為以市場交易規則、內部價格結算為紐帶，日常工作量和績效為商品的內部交易關係。職能部門作為內部市場主體，需分析權衡目標管理專案的權重，對目標成本進行分解量化和重新核定。但這勢必會增加額外工作量，極易產生消極牴觸情緒。煤炭企業井下生產隊組，日常工作和服務有量可計，考核便利，對內部市場化管理接受程度較高。

　　相比較而言，一些生產輔助單位、行政和後勤服務部門工作量難以度量，員工對內部市場管理熱情不高，存在消極應對情緒。另外，對於傳統煤炭企業而言，由於企業內部各單位的利益模糊或效益固定，職能轉變和利益重新整合中阻力還比較大。針對這種情況，應由內部市場主管部門，在企業與各專業市場、專業市場與隊組、隊組與員工、員工與員工之間進行定責定崗，形成深層次、多層面、立體化、全過程的內部市場化管理運營體系。使企業內部上下工序之間、服務與被服務之間由行政關係變為等價交換的經濟往來關係。指導其進行科學規範的操作，幫助其順利成為內部市場主體，消除牴觸情緒。

　　內部市場執行的成敗，決策者是關鍵。要求決策者思路清晰，明確部門間經濟責任和利益分配，為內部市場化推行提供強有力的保障。我們發現，部分企業在市場化運作中，過於注重形式和輿論宣傳。一些單位甚至以倒推專案單價的方式核算消耗，搞書面市場化的文字材料，真正推行後效果不明顯。決策者應主要通過提供技術指導、持續溝通、績效考評、激勵等類似國家巨集觀引導的市場手段，代替以往行政命令式的管理。以市場交易關係連結內部生產經營活動的企業精細化管理。

　　二、內部市場管理體制方面

　　內部市場管理實施多年來，幫助煤炭企業優化作業流程、降低組織費用、提升員工經營管理理念，有效地促進了企業內部資源的優化配置。但這一管理方式在優化企業管理同時也存在瑕疵。

　　內部市場運作是一項龐大的系統工程，要有內部市場價格機制、內部市場化運作辦法、考核結算以及分析評價體系等。其中，建立內部價格機制是推行內部市場化管理的核心。一般由礦長牽頭，企管、財務、供應、勞資等各業務單位組織專業人員對本單位大量歷史消耗資料和現行計劃價格收集、彙總、整理，通過外部市場價格的比算，內部價格的測算，對企業每個單位、每個班組、每個人、每項服務，從原料投入到產品產出價值鏈及其子鏈條的各環節的合理價值進行測算，制定出科學公平的內部結算價格，逐步建立起一整套內部市場價格。這個測算過程不是一蹴而就的，價格的標準也要儘可能準確地反映服務成本，從而保障服務主體的利益。內部市場價格參考外部市場價格，而不等同於外部價格。

　　外部市場價格體現為以價值規律和供需關係為依託的動態價格。而內部價格是煤礦各核算點之間的價格，內部價格不能太高也不能太低。太高是對落後主體的保護，太低則無法完成定額任務。而且內部價格應適時調整，但在一定時間段應相對固定。可以這麼說，在內部市場執行中，建立一套科學、公平、合理的價格目錄表是內部市場管理成敗的關鍵，但更為關鍵的是價格指標引數體系的適時調整，建立一個綜合平衡的動態價格調節機制將是企業實施內部市場化管理的重中之重。

　　推行內部市場化管理，要求對企業內部的各業務主管部門、職能科室、隊組乃至班組各道工序所有生產的產品或服務，通通轉化為用內部價格衡量的價值和為上下工序所認可的商品，做到內部市場精細化管理，做到有量可計，有價可依。內部市場精細化管理原則上要求企業要劃小核算單位，完善各專業市場，將內部市場化覆蓋到企業管理的每個角落。要把職能科室以及服務部門分門別類，根據工作性質採取提成、按能否按時完成工作及在與外部業務往來中是否發生工作失誤作為考核指標。採取多勞多得、同崗同酬、技能與工資相掛鉤的執行模式。

　　但無論怎麼樣定價、定量、結算，核算成本控制這條主線永遠不應偏離，倒推成本這種成本管理創新機制不能偏離。

　　內部市場的推進還需要各種制度的協同運作。完善各種手段和職能確保內部市場正常有序的進行，需要健全內部市場價格體系、組織執行體系、定額定量體系、結算體系以及考核評價體系;需要完善內部市場交易規則、交易程式、交易方式等制度;需要制定考核評價的標準、方法和手段;需要藉助於現代資訊與通訊技術，建立起適用於內部市場的管理資訊系統;更需要建立健全目標成本管理體系，明確各工種的成本職責，把目標成本分解量化，真正把每一專案標成本管理工作落到實處。

　　三、內部市場管理制度與其他管理體制相容方面

　　內部市場管理是預算管理的延伸，是績效考核的細分，應和管理創新、技術創新、質量標準化管理無縫對接。一些企業施行內部市場化管理就是生搬硬套，存在高度複製，失去了制度的嚴肅性。實質上致使內部市場化成為一項獨立的管理，成為一個部門的專責，未實現管理工作聯動，未能拉昇全面管理。

　　推行內部市場化管理必須與企業改制相結合，必須同其他體制相配套。做好市場化運作所需資料與現行財務執行機制的介面工作。把市場機制引人企業內部，同步推進企業產權制度改革、組織體制改革、經營結構調整、技術創新與企業文化建設等。在內部市場化推進過程中，要不斷探索和思考內部市場化執行規律，處理好企業內部市場化機制執行相關資訊的收集、處理工作，做到有條不紊、合理有序。

　　四、結束語

　　總之，企業推行內部市場化，是積極應對外部市場挑戰，提升自身競爭力的有效手段。煤炭企業在這方面的成功嘗試，也充分證明了企業能夠適應這種管理方式，能夠適應當前的內外部環境要求，能夠幫助企業優化內部組織結構，有效控制成本、深化企業管理。內部市場管理是持續推進的發展過程，要不斷地探索總結內部市場化程序中出現的問題和解決方法，並堅持持續優化。要引申內部市場化管理運營機制，要使內部市場化程序更好地為企業服務，不斷提升經營質效。

　　範文二：銀行內部資源市場化配置論

　　摘要：實現企業價值最大化或贏利最大化的目標，只是遵循這一規則的結果而已。

　　關鍵詞：銀行內部資源;市場化

　　一、 理論的由來

　　銀行內部資源是指銀行擁有和控制的資產、負債、組織機構、人力資源、資訊、市場客戶及服務功能的總稱。銀行內部資源市場化配置是指按價格訊號對銀行的內部資源進行再分配。市場經濟就是以價格訊號進行資源配置的經濟，市場化程度越高對資源配置的效率就越高。在銀行中推行內部資源市場化配置，可以完善銀行內部的協作分工，降低內部交易費用，提高資源配置的效率。

　　銀行內部資源市場化配置是金融創新的重要內容。市場經濟的發展，社會經濟對銀行的服務功能提出了更高的要求，同時，銀行業的競爭更加激烈，內部和外部的形勢迫使銀行進行不斷的創新來適應市場。各家銀行在近幾年都進行了不同程度的金融創新活動，如機構改革、分配製度改革、推行客戶經理制等，其本質都是優化資源配置和提高資源配置的效率。

　　科斯認為，無論企業和市場都是一種生產組織形式。企業是通過一束長期的要素合約來實現一個完整的生產過程。市場則是企業內部分工的外部化，並通過連續不斷的市場契約過程，將不同的外部分工環節連線成一個生產整體。選擇哪種組織形式取決於交易費用的高低。張小斐博士在《企業的合約經濟理論》一文中講：“市場是協調經濟活動的一種組織形式制度;企業也是協調經濟活動的一種組織形式制度;市場是一種配置資源的機制，企業也是一種配置資源的機制。”，“企業制度是一種產權交易的合約制度，企業合約應否、能否或在什麼程度上達成，取決於交易費用的高低。”以上兩者說的是同一個道理，這將成為銀行內部資源市場化配置的理論基礎。

　　在企業界，海爾的“市場鏈”理論是企業內部資源市場化配置的一個典型案例，能很好地說明“市場化配置”這個概念。海爾的“市場鏈”即把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，圍繞集團的戰略目標，把企業內部上下流程、上下工序和崗位之間的業務聯絡由原來的單位行政機制轉變成平等的買賣關係、服務關係和契約關係。通過這些關係，把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以訂單為驅動力，上下工序和崗位之間相互咬合，自行調節執行的業務鏈。海爾把“市場鏈”和業務流程再造結合起來，從根本上對原來的業務流程做重新思考和徹底的重新設計，把直線型的垂直業務流程結構轉變成水平型的網路結構，使每一個流程都有直接服務的顧客，每一個流程都有高度的決策自主權，每個業務流程的效果都可以用貨幣計量，使企業質量、成本和週期等績效指標取得顯著改善。

　　銀行進行內部資源市場化配置的必要性關鍵在於目前行政化配置導致的過高的交易成本。由於行政機制而不是市場機制，銀行內部普遍存在負激勵、過高的監督成本，機構重置等情況。如人力資源配置上靠行政安排，沒有競爭，人們被直接指令去幹什麼，而不是通過市場價格的引導，不能實現能者上、平者讓、庸者下的機制，優秀的人員不能脫穎而出，形成負激勵，導致人才流失。

　　全國各機構都要對下屬機構進行各種各樣的檢查監督，成立稽核中心、事後監督中心和審計辦事處，加上各種定期不定期的檢查，被動的而非自我約束，由於資訊不對稱，佔用大量的人力資源、大量的費用開支、大量的低效勞動，監督成本非常高而效果不佳。按行政區劃設分支機構，畫地為牢，各自為政，人為地分割市場，造成銀行資源的巨大浪費，在同一區域內機構重置非常普遍，相應的重複佔用資源。資訊不能自由流動和共享，在業務上的重複勞動屢見不鮮，一個駐地的幾家機構都去營銷同一個客戶，增加了內耗及業務費用。總之，內部資源配置的高成本導致的效率低下嚴重地影響著銀行對市場的反應能力和適應能力，不能應對現實的和未來的競爭。

　　進行銀行資源的市場化配置是一項系統工程。首先是要把思想觀念建立在對產業、分工和價值鏈的深刻理解之上。成功的企業，不是在追逐潮流，靠一時的風頭髮展起來的，而在於一種系統的思考能力，一種不斷探索、不斷創新的能力。社會資源如何配置最有效率，計劃和市場都是一種方式，事實證明市場較計劃更有效率。對企業內部資源，行政配置和市場化配置也都是一種方式，是選擇長官命令導向還是經濟利益導向，茅於軾說：“過去，我們總認為追求個人利益對社會不好，而現在，市場經濟的論點則相反，只有按個人利益辦事才會對社會有益。”

　　這句話很能說明問題，行政配置的效率一定不會優於市場化配置，因為只有進行市場化配置才能真正實現按個人利益辦事，所以對企業內部資源進行市場化配置是企業微觀管理的必然規律。其次，勞動生產力上的增進都是分工的結果，分工促進了勞動生產率的提高，這是亞當·斯密已經證明過的，不過是在自由選擇和公平競爭的前提下，離開了自由選擇和公平競爭，人為的分工、多餘的分工反而會破壞生產力。銀行業內現有的分工，如組織機構，人員安排，網點分佈，業務流程幾乎都是計劃經濟時代遺留下來的，人為的和多餘的分工太多。市場化要求對分工進行優化，增加分工和壓縮分工同時存在。

　　對在市場經濟條件下采取什麼樣的分工目前正處於探索階段，可以說，還有很大的空間，但是，其遵循的原理應該是市場化、自由選擇和公平競爭。第三，按市場規律建立內部資源的價格體系。內部資源只有按價值規律配置效率才能達到最優。馮·米塞斯曾經指出沒有價格體系我們就無法維持一個建立在象我們這樣廣泛的勞動分工基礎上的社會。

　　價格體系的主要作用是使個人在尋求自身利益的同時做符合普遍利益的事情。第四，進行銀行內部資源的市場化配置要通過業務流程再造，重塑價值鏈來實現。銀行的功能是通過對資產、負債、機構、人員、、資訊、客戶等資源要素有機組合來實現的，其本身具有資源配置的功能，使利益按價格訊號在這些要素之間進分配，同時銀行作為市場的個體參與更廣泛的分配活動，銀行的內部資源則象一個小市場，銀行參與大市場的能力在於這個小市場的執行是否更有效率。業務流程則是實現銀行功能的載體，銀行的內部資源是形成業務流程即銀行功能的各個部件，在業務流程上形成一個價值鏈。

　　二、實證的說明

　　一 銀行業的狀況

　　近幾年，我國金融市場的主體已經獲得了充分的發展，內外資銀行不斷開業，金融競爭空前激烈，迫於內部同業和外部外資的壓力，四大國有商業銀行都加快了改革的步伐，先後成立了各自的資產管理公司，通過剝離不良資產，改善了財務指標，這是政府主導的改革，銀行內部自發性的、面向市場的改革是在這之後逐步展開的。

　　隨著加入WTO，外資銀行的湧入，國有銀行沉重的不良資產包袱，計劃經濟時代的傳統經營機制，加上國內股份制銀行的搶攤設點，內憂外患，人員流失的衝擊，綜合這些因素，國有銀行系統先是把國有專業銀行變成國有商業銀行，使銀行由行政性的機構變成面對市場、自負盈虧的金融企業，現在又有理論提出進行銀行業的股份制改造，外資參股、私人蔘股、上市、發展私人銀行等辦法。在內部經營機制上，大力推進面向市場的改革，採取了對內壓縮費用，如在組織上削減機構和人員，在分配上進行績效工資改革，建立激勵約束機制，對外以客戶為中心，注重對市場的研究，推行客戶經理制，進行市場營銷等措施，在市場競爭中積累了許多有益的經驗。

　　但是，國內銀行業，無論國有商業銀行還是新成立的股份制銀行，目前的組織機構、人員配置、激勵約束機制和業務流程基本上大同小異，各種內部資源的配置仍是以行政機制為主，資源配置的效率仍然低下，交易費用仍然很高。例如，國內股份制銀行雖然通過上市、搶攤設點、開發新產品等手段獲得了不少市場份額，但是卻不同程度出現了股份制銀行“工農中建化”的現象，即在國有商業銀行中經常出現的問題，在股份制銀行中一樣出現。

　　10家全國性股份制銀行的資產質量和贏利狀況呈下降趨勢，存在不同程度的經營風險，如不良資產比例升高，贏利水平降低，籌資能力弱等。90家地方性的股份制銀行的危機程度比國有商業銀行都大，資產質量很差，不良貸款佔比達60%。地方商業銀行更加脆弱，成為地方政府的附庸，虧損嚴重，甚至出現擠兌。有人解釋說，這些股份制銀行的經理和員工都是從國有商業銀行過去的，自然帶去不少在國有商業銀行形成的習慣。

　　以前把國企的弊端歸結為產權不明，現在股份制銀行產權明晰，按理應出現經濟學家關於股份制論述的各種優越性，但在現實中仍然出現了各種弊病，是一個值得深思的問題。講上述事實在於引導人們重新思考銀行這個產業，中國銀行業邁向市場經濟的過程中遇到種種問題，嘗試各種改革，是自身發展的必然選擇，是內外因共同作用的結果。

　　不僅是中國銀行業如此，西方資本主義銀行業同樣面臨各種問題，日本是世界最發達的資本主義國家之一，在亞洲金融危機中，許多銀行破產倒閉;歐美的銀行併購活動此起彼伏以及今日南美的金融危機，可以說全球金融業的壓力都是巨大的，所以，金融變革已經成為全球性的問題。無論中資銀行還是外資銀行，目前在中國市場上還沒有最後的贏家。中國有著巨大的經濟增長潛力和廣闊的市場，金融創新活動有著廣闊的舞臺，銀行業將面臨著更多、更復雜的形勢和問題，只有不斷思考、不斷創新才能成功地應對這個時代。

　　二 銀行目前內部資源行政化配置的實證分析

　　銀行內部資源行政化配置是指銀行的資產、負債、人員、客戶、機構等內部資源主要以行政手段，沒有或較少的運用市場機制和價格訊號來進行配置的情況。行政化配置內部資源有如下典型表現，這些表現綜合起來，形成國內銀行過高的交易成本，過高的交易成本又導致銀行業目前糟糕的狀況。

　　1、 內部人控制。