企業速度戰略

　　速度是新經濟時代管理工作的專用術語。小企業只需十週的時間就能把最初的創意推上市場，而一般情況下這一過程卻至少需要兩年。下面小編給大家介紹一下。

　　速度與組織結構

　　要提高企業的速度，先要弄明白是哪些東西讓企業的速度變慢了。

　　管理大師杜拉克說：當一家公司發展到員工必須佩帶“名卡”時，原先那種邊暢飲啤酒邊暢所欲言地交流的方法就不十分管用了。

　　企業大了，員工就會分成不同的“級別”，員工向上級彙報，上級向他的上級彙報，後者再向自己的上級彙報，本來應該一站到達的資訊被迫在一個個 “驛站”停留，速度自然就變慢了。更加糟糕的是這個過程當中資訊還會有損耗。本來應該傳到最高管理者那裡的資訊大多數情況都被中途攔截了。

　　怪不得前微軟中國區總裁高群耀發出這樣的怨言，他說：微軟中國的報告渠道多達七個環節，通過這個渠道到達最高層有多遠?熱情能維繫多久?

　　高群耀作為中國區總裁還會有這樣的感受，那麼一個普通的鍋爐工呢?因企業層級過多而影響溝通的典型例子莫過於韋爾奇的發現了：有一次他到一個製造工廠考察時發現，監督鍋爐操作的員工竟然被分出了4個管理層，韋爾奇把這比喻成穿了太多的毛衣。毛衣就像組織結構的層次，它們都是隔離層，當你外出並且穿了4件毛衣的時候，就很難感到外面的天氣有多冷了。

　　這就不難理解格蘭仕是怎樣追求速度的了：他們採取了“分裂繁殖”來防止企業變大帶來的緩慢。在一個組織還沒有變得很大的時候就把其分開成為幾個不同的部分，每個部分都可以直接和上層對接，使得管理的“金字塔”不能形成，從而形成一種自我繁殖裂變的網格狀結構。

　　格蘭仕如此重視速度是因為他們吃到過甜頭：早年當他們和一個跨國公司競爭時，對方的實力遠在格蘭仕之上，但是很不幸，他們很慢：一項市場方案，要先送到香港分部審批，然後再送到美國總部審批，一來一回要兩三個月。這個弱點被格蘭仕抓住了，樑慶德當機立斷，每一個半月改變一次價格策略。結果對手只能眼睜睜地看著格蘭仕進攻，毫無招架之力，最終一敗塗地。格蘭仕由此奠定了自己微波爐霸主的地位。

　　不止是格蘭仕的這個對手，很多跨國公司在中國表現不理想其實都可以歸結為“慢”。一位跨國公司前中國高管曾經感嘆：中國區是沒有“大腦”的。如果說中國區只有“手”和“腳”，而指揮它的“大腦”在大洋的另一邊，這個巨人的行動能不緩慢嗎?所以這位前高管接下來的感嘆就是“朝中無人莫做官”。

　　這種感嘆和高群耀的心聲如出一轍，他在今年接受本刊採訪時說：讓跨國公司的高管們拿一張紙，中間劃一條線，把每天做的事情分一下類：跟市場、客戶有關的事情列在左邊，跟公司內部有關的事情列在右邊。你會驚奇地發現大多數人的大多數精力都是花在公司內部的事情上，都是在公司內部“搞七搞八”，這就是高群耀所說的公司政治。

　　幸運的是高群耀現在終於能把很多精力放在市場上，在他重歸歐特克公司之後，他和歐特克全球總裁卡羅·芭茨做了一個體制上的創新——成立了“中國事務委員會”，這個機構由卡蘿·巴茨、公司COO、負責銷售的全球副總裁、亞太區一位副總裁和高群耀5人組成。每個季度都要開一次會，討論中國的情況。這意味著他領導的大中華區建立了和總部的“直通車”。

　　直通車的效果現在已經明顯地體現出來，這和高群耀採取了一系列完全針對中國市場的策略有很大關係。高群耀說：如果沒有這樣的體制，假如負責中國地區的經理和總部負責人中間有5層，你有事情要直接和總裁講，那5個人是什麼想法?而如果通過這5層上傳到了總裁那裡，資訊還是原來的資訊嗎?如果沒有這樣的體制，你相信我才來了3個月就可以做出一系列的新舉措嗎?

　　據說現在不少跨國公司都對歐特克的“中國特別事務委員會”很感興趣，這種創新多大程度上可以效仿還不確定，因為高群耀是“朝中有人”啊——他是卡蘿·巴茨非常欣賞的人。不過那些非常希望在中國做出一番成績的跨國公司高管畢竟有了一個例子去跟總部要求更多的自主權。但是權利其實意味著責任，高群耀就說“自主權其實是掙來的，而不是別人送給你的。”對於中國的本土公司來說，這個例子同樣具有啟發性——體制上的創新釋放的生產力是多麼巨大：去年歐特克在中國區的業績增幅超過了50%，徹底改變了高群耀上任之前歐特克業績在中國徘徊不前的狀況。高群耀前不久也因為業績出色，升任亞洲最大發展中地區總裁。

　　速度的背後是文化

　　速度的加快只是改革體制、一味地“扁平化”就可以一蹴而就的嗎?如果不去探究什麼是和這體制相配套的就貿然行動，無疑只是學“表面功夫”，效果也就可想而知。福特公司長期以來只有一個高層管理人員：亨利·福特——管理結構夠“扁平”了吧——但這卻導致了福特公司後來的衰敗和幾近崩潰，這種結構的背後是福特對管理人員的不信任。

　　任何一個 “速度”的背後都有一個“速度文化”，格蘭仕的梁氏父子都喜歡寫信，給基層員工寫、給管理人員寫、給商業夥伴寫。還有格蘭仕堅持了多年的早餐會：每月有兩個星期一，分管各條線的副總、總裁助理一邊吃早餐，一邊彙報近期工作，這種溝通簡單而有效。還有格蘭仕的“危機管理”，樑慶德說：“格蘭仕成功最為銳利的武器就是在企業內部實行危機管理，這種危機意識不是‘居安思危’，而是‘居危思危’。我們格蘭仕從來都沒有處於過‘安全地帶’，一直都是停留在‘危險區域’。”——如果你內心中看到危機正在後面追趕你，如果行動慢了就會被淹沒，你還會慢嗎?

　　同樣，如果卡蘿·巴茨和高群耀只是成立了“中國特別事務委員會”，一年只開兩次會，這個委員會恐怕也會漸漸名存實亡。卡蘿·巴茨是怎麼做的呢?歐特克總部的人隨身都掛著一個牌子，上面寫著公司的四個目標，其中一個就是“我們要在中國成功”。在高群耀的提議下，公司美國總部每年設立了一個“中國日”，這一天總部大樓裡全是中國的裝飾，大廳裡還有一個兩層樓高的佛像，總部的人這一天全吃中餐，在中國工作的人穿唐裝，從CEO往下數的80位高層這一天都要聽中國發生了什麼事情。其實所有這樣大張旗鼓的行為都是要製造一種氣氛，高群耀說：甚至要有意放大這件事情的重要性。目的是什麼?就是要讓官僚體制中的其他人注意到這件事，新體制才會發揮作用，而不是被現有的管理體制淹沒。