成本管理學術論文參考

　　成本管理是企業管理的核心，決定著企業的生存與發展。隨著世界範圍內的經濟不斷髮展，各國彼此之間的競爭力不斷加深，企業成本管理也被賦予了全新的理念。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析戰略成本管理在石油企業的運用

　　當前，隨著全球化程序的不斷加快、國內市場的不斷開發，我國石油企業面臨的競爭壓力也不斷增加。而石油企業屬於資源型企業，若是想要進一步提高其競爭優勢，必須加強成本管理，從整個企業的戰略目標高度出發，實現企業整個作業流程的成本控制，使得企業競爭力的提高和成本的降低實現最優化組合。

　　一、戰略成本管理

　　戰略成本管理指的即為通過戰略的眼光合理進行企業成本管理，在其實際應用過程中，需做好企業資訊和資料的調查整理工作，從而在此基礎上對企業價值鏈進行相應的控制，以最終達到降低企業運營成本，使其在激烈的競爭中利於不敗之地。

　　對於戰略成本管理而言，其與傳統成本管理的區別如下所示：1傳統成本管理並未將企業戰略目標納入成本管理中，不重視企業市場競爭地位的提高;2戰略成本管理在企業的生產、銷售、售後等一系列環節中均推行成本管理，並以企業戰略目標為核心，進行一系列的戰略定位分析、價值鏈分析以及成本動因分析，使得其核心競爭力大幅提高，企業利潤得到有效保證。

　　二、石油企業進行戰略成本管理的意義

　　當前，對於我國石油行業而言，戰略成本管理是適應企業當前發展背景下的產物，其實現了戰略管理與成本管理的有效結合。在石油企業的實際執行過程中，其主要通過成本管理控制系統的應用，幫助企業管理者建立戰略目標，並圍繞此目標開展成本管理工作。近些年，我國石油行業已經步入了開採的中後期，部分石油企業抓緊開始顯露出管理模式老化、僵化等問題，使得自身的競爭力下降，效益降低。對此，加強戰略成本管理十分必要。

　　1.有利於石油企業站在戰略的高度進行成本管理

　　當前，傳統的成本管理方法已經不適用於石油企業的發展，其主要原因在於傳統的成本管理僅僅是通過節約開支，達到降低成本的目的。但是，對於施工企業而言，節約產品成本僅僅是其整個運營過程中的一個環節，因此僅僅通過此環節的管理，實現整個企業成本的降低具有一定的侷限性。石油公司應通過戰略管理的方法，不僅做好產品生產成本的管理工作，更要從企業的整體運營發展戰略的高度考慮成本管理策略。

　　2.有利於石油企業適應國內外競爭形勢

　　近些年，國際石油行業環境變化極大，競爭形勢也越加不容樂觀。在此背景下，我國石油企業若是不採取相應的對策，提升自身的競爭力，則會被整個石油行業所拋棄。總的來說，在石油競爭中，最重要的就是石油價格，因此做好石油企業戰略成本管理意義重大。

　　三、戰略成本管理在石油企業的運用分析

　　戰略成本管理的方法主要包括三個方面：價值鏈分析、戰略成本動因分析以及戰略定位，下文即對此進行了具體分析。

　　1.基於價值鏈分析的戰略成本管理

　　在進行戰略成本管理中，價值鏈分析是一個十分重要的內容，其能夠幫助石油企業找出具備競爭優勢的資源，從而使得企業以最低的成本獲得最大利潤。在石油企業的運營過程中，其主要包括以下作業流程：取得礦區相關權益、勘探、開發、生產以及銷售。在理想的石油執行作業鏈中，要求各個環節環環相扣、無斷開、重複，並且環節之間的等待、延誤時間均要實現最小化。同時，作業的過程也是消耗資源的過程，因此石油企業的作業鏈也是其價值鏈，進行價值鏈分析的基礎即為作業鏈。在企業戰略成本管理中，應對其作業鏈進行具體的分析，從而找出成本管理適當途徑。

　　對於石油企業而言，其企業自身的價值鏈和供應商價值鏈、銷售渠道價值鏈、顧客價值鍊形成了縱向價值鏈，即為行業價值鏈。因此，石油企業必須站在戰略的高度對其上、下游價值鏈進行分析、控制，以實現最佳成本優勢。此外，橫向價值鏈分析主要針對的是石油企業之間的分析、比對，以實現企業相對競爭優勢的提高。

　　2.基於戰略成本動因分析的戰略成本管理

　　戰略成本動因指的是戰略上會對企業產品成本造成影響的因素，其主要可以分為兩個部分：一是結構性成本動因;二是執行性成本動因。

　　1結構性成本動因――概念論述

　　結構性成本動因主要是同企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，石油企業結構性成本動因分析內容包括：①規模，其主要是指原油開採、加工、銷售規模;②範圍，其主要指原油開採的地理範圍等;③經驗，即為石油企業作業熟練度，一般與企業當前的作業重複次數相關;④技術，其是石油企業在作業鏈中採用的技術措施，例如：開採技術、原油加工技術;⑤多樣性，其主要指產品銷售、服務的多樣。通過對上述因素的分析，可得到決定石油產品成本的主要因素，從而採取針對性的控制措施，實現效益最大化。

　　2執行性成本動因――概念論述

　　執行性成本動因主要是同企業執行作業程式有關的成本驅動因素，石油企業執行性成本動因分析內容包括：①勞動力的向心力，其主要表現在兩個方面：一是顯性成本，例如：物耗高、廢品率高等;二是廢品率高，例如：員工不團結、工作積極性低。②石油開採質量管理。③生產裝置利用率。④聯絡，其主要表現在兩個方面：一是石油企業內部聯絡;二是石油企業與其上游、下游企業客戶之間的聯絡。當石油企業的基礎經濟結構固定時，可對其執行性成本動因進行科學分析、管理，例如：可通過提高裝置的利用率、整合價值環節、改變合同方式、投資方式等方法，實現最佳的成本控制效果。

　　3.基於戰略定位的戰略成本管理

　　當前，我國石油天然氣企業主要是三家：中國石油天然氣股份有限公司、中國石油化工股份有限公司以及中國海洋石油總公司。上述三家企業各有所長，例如：1中石油在欠平衡鑽井技術的利用中，創新性地使用並改進了空氣鑽井的方式，從而使得其在岩石硬度大、含風化層的地質結構開採中獲得顯著效果，經濟效益大為提高。2中石化對於井下油水分離技術的應用也取得了巨大的成功，該技術不僅減輕了地面水處理裝置工作量，更是解決了汙水處理容量有限的問題，實現了油井產量的進一步增加，提高了油井開採效益，使得不少高含水低效關停井能夠恢復生產。3中國海洋石油企業則是對快速鑽井技術進行了進一步的改進、創新，對於複雜地質結構油田的開採，首次採用了一趟管柱多層壓裂充填防砂技術，取得了良好的施工效果。

　　從上述分析中，可以看出我國三大石油企業均是各有所長，在各自的領域中開發出了獨特的、先進的技術。對此，其必須不斷強化自身的合作意識和戰略定位，共同構建一個陸地上游勘探、中游煉化、海洋石油勘探的石油聯盟，做好企業與企業之間的資源共享、資訊共享、技術共享等工作，以實現自身競爭力的不斷提高。

　　四、結束語

　　總而言之，由於石油資源屬於不可再生資源，再加上我國石油儲存量有限、開採難度大，導致其利用成本大大增加，石油企業內部作業鏈間的改進空間大。在此背景下，我國石油企業必須轉變傳統的成本管理模式，引入戰略成本管理方法，通過價值鏈分析、戰略成本動因分析以及戰略定位，實現石油企業內部作業鏈和行業作業鏈科學整合，獲得顯著成本管理效果。

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