施工企業成本管理心得體會

　　施工企業成本該如何控制？工程專案是施工企業的生產和管理基點，是經濟效益的源泉，已成為企業管理的中心。接下來就跟小編一起去了解一下關於吧!

　　篇1

　　面對建築市場競爭的日趨加劇和風險恆在、行業微利的客觀現實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程專案成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩妥發展，也是每個專案必須應對的問題。****專案工程，在上級領導的指導下，專案部立足現實、注重方法，從專案“量”的複核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好專案成本管理各項工作，使專案管理得以順利進行並取得了一定成效。現就專案部在工程專案管理中一些主要做法彙報如下：

　　一、專案基本情況

　　****工程總建築面積11650m2，地下一層、地上十一層，建築高度***米，建築類別為二類高層建築。框架結構，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率係數計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%;工程總價優惠***%。該專案合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。 公司下達專案責任目標為：工程取得市優質結構稱號，建立市文明工地，保證工期***日曆天***由於變更設計，工期順延***，上交公司管理費***萬元。

　　二、專案成本管理的具體做法：

　　根據房屋建築實際，專案部認為專案成本的控制實質是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，專案部把工程數量及其分解工、材、機數量的複核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為專案成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。

　　2.1“量”的複核審定

　　***工程專案中的工程量及其分解工、材、機數量的複核審定過程如下： 施工準備階段中的“幹前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由於專案為費率係數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準確、合理、節約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。而針對實際工程則必須依據專案施工組織設計、配套裝置及勞動力***計劃投入情況***狀態進行系統編制詳細施工材料計劃。因此針對專案實際，明確從專業機構出具的配比***砼***、現場測定監理批准***回填土***、圖紙設計***門、窗***、現場經驗***易耗品***、定額規定***內外裝修***、施工組織設計***週轉料具***等六方面提取材料數量並加以修正，最終形成計劃，是做好採購和控制消耗的限額。最後是“量”複核。主要存在於內外兩方面的複核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有專案總工程師稽核確定，前者為工程備料、提計劃，後者為編制施組;外部核對取決於公司責任成本的現場核算，這也是專案“量”控制的最高限額。

　　施工實施階段中“幹中算”。“幹中算”的動力來源於專案施工的實際需要和專案利益的維護及分配。施工中由於受到現場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的複核也是必須的。同樣在對下、對業主計價過程中工程量的核對更是全面而又細緻，這也是責任所在，不可不察。另外，根據責任預算，專案部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯後等問題，提出整改意見和措施，這也是“幹中算”的另一形式。專案部還強勢推行關於工程量控制的一條制度：與業主計價的工程量必須大於或等於對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小於，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。經過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。

　　分部分項工程完工後的“幹後算”。這一階段主要是對工程專案決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是專案部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。

　　當然，控制非生產性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬專案部服務管理的出發點。為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據公司對專案核定的標準，洛鉬專案部對主要非生產開支以檔案形式加以明確，並一直在嚴格執行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，專案部每月平均電話費總計***元。最重要的是對專案招待費進行嚴格的規定，特別是在使用條件、範圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

　　篇2

　　作為一個在專案摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工專案成本控制深有體會,面對日趨激烈的建築安裝市場,建築施工企業的生存結構已發生了深刻的變化,以施工工程專案管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發展。必須樹立以質量求生存，以信譽求發展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，佔一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調動全體專案管理人員積極性的原則，要始終堅持以質量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。

　　一、以人為本，全員控制

　　專案管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體專案管理人員積極性，執行全面專案成本控制的原則。

　　1、全過程動態控制

　　專案成本控制要隨著專案施工進展的各個階段連續進行，每個環節均不能疏漏，不能時緊時鬆，應該使成本控制始終貫穿於從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。

　　2、專案成本控制的關鍵是人

　　人是實現專案成本控制的關鍵性因素，專案管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎麼樣賺取更大的利潤呢?首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業主分擔工作上的一些事情，並適時恰當地提出一些有針動性，建設性的意見，這個有針對性、建設性的意見和建議，就是善於發現施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得專案經濟效益的有效途徑之一。若經過仔細測算或論證發現相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業主放棄其變更。但對於這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養與主動參與，就是全面、全過程的專案成本控制意識。我想說的就是在整個專案控制過程中，均要養成一種商業競爭理念，個個成為替專案、為公司理財的有用人才。

　　二、技術創新、降低成本

　　為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎麼樣去辦變更、洽商，多學習規範、技術，並把這些技巧運用到施工管理當中。在同一個施工專案中有三件事，使我深有體會：

　　利用主體主筋及圈樑主筋作等電位接地敷設，僅此一項為專案節省約6000多米鍍鋅扁鋼***前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工***，併為勞務施工提供了很大的便捷。

　　第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪製好交給甲方，使其進行確認。確認結果後，我們發現通過施工方法的變換，可以將7000多米的YJV三芯電纜改成YJV二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節省了196個接地端子排。僅此變換施工方法，為專案贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低專案成本，併產生非常好的專案經濟效益。

　　第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記於心，並以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。其尺寸，標高繪製好後，連同技術交底說明一起交給甲方、監理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監理的充分肯定，也從另一個側面反映出我局所管理專案的真實水平和實力。

　　三、材料成本控制是關鍵

　　專案材料成本控制是關鍵。因工程材料成本控制並非完全就是從事材料採購、庫管人員的份內事，工程技術人員首先要仔細看圖，分階段做好準確的材料計劃，並要不定時地會同材料管理相關人員清點庫存材料，理清有多少庫存材料後，才能做好下一次的工程材料計劃;

　　第二：工程材料進場必須堅持三方***材料人員、技術人員、勞務隊***在場進行點數、登記的原則。這一點對土建材料管理尤其重要，如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等，不然會出現監管不力，進場材料難免不會出現水分的問題;

　　第三：專案主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行專案成本摸底控制，從過程中發現問題進而解決存在的問題。

　　第四：在能夠滿足工程技術、施工規範的前提下，材料的規格、品種可以進行變通，***前提是要做好監理、業主的工作***，這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米YJV三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員採購二芯YJV電纜，取得良好的效果。

　　第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監管，必在時全程進行旁站。

　　我們的企業必須培養一批想幹事、能幹事、幹成事、出效益的優秀專案管理人才。這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎紮實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優秀專案管理者必須具備管理思路清晰、明瞭，不管什麼時候都能夠掌控整個工程的動態過程及成本的節點控制。

　　總之，工程專案管理人員應該具備幹一類工程有一份心。

　　篇3

　　與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程專案預算都委託給我們做了，你們還有什麼可忙的呢?”事實上有很多人都這麼問過，到萬達以前，成本管理在我眼裡，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以後，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理並不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是稽核工程結算，核減一些工程費用這麼簡單，而是房地產開發公司開發一個專案對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事後控制的過程。說到底就是如何把專案由設計構思變成現實，在工程質量優異的前提下，不斷的優化成本，確保《開發專案經營管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也採取了不少好的措施。

　　一、事前控制最有效的措施是限額設計

　　成本管理的事前控制最重要的莫過於設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上;在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%;而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在於設計階段。由於施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制並不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程專案投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統環節看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

　　在對所開發的樓盤定位以後，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區專案2003年初開工，利潤僅2000多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元;之後我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區工程中採用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計並不是一味地考慮節省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環節多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，並經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從於經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，併為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區外牆保溫系統，江西省2005年推行使用保溫節能系統***含外牆及外門窗***，此項費用約1800萬元，且並不屬於原目標成本範圍。是否做，如何做?南昌公司並未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響專案利潤指標。

　　再如：三區一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，並圍繞此方案三次研討，充分了解規範的基礎上，制訂出在滿足規範前提下，儘量減少道路面積，以種植為主線營造小區氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節約了成本。

　　二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環節

　　成本管理還有一個不可缺少的環節就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎;但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協作、經常與優化設計，合理化方案研討交織的複雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區的費率招標到三期一區的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優化後招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標檔案中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工後全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包乾總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監帶領各專業設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該專案成本控制在目標成本範圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優化方案，經過好幾個輪迴，使得該專案成本從最初的260餘萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

　　通過合同管理規範合同簽訂的會籤稽核體系，使施工過程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今後的工程結算奠定紮實的路基。隨著管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程專案擬訂出相應的合同模組以提高合同的實用性，並將合同條款融入到招標檔案中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發揮更大的作用。

　　三、成本動態臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段

　　成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建築材料多樣、材料價格變化甚至環境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況複雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價等各個環節的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段裡成本管理重點是圍繞成本動態臺帳展開。

　　有這樣一則訊息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節約的家庭”，採用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用於買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢……

　　南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足專案目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化後確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價範圍內;目標設計變更費用的責任部門是規劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規劃設計部與設計院簽訂施工圖委託設計時將此控制值寫入合同條款中;目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監理單位簽訂工程監理合同時將此控制值寫入合同條款中。

　　成本控制部對設計變更和現場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發生的設計變更及現 場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人蔘與成本控制，形成系統的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發生的工程合同價款、已發生的工程設計變更、現場簽證費及時彙總到成本動態臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，並找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，採取對應的措施儘量將該細項成本控制在目標成本範圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在後期的專案中對症下藥避免類似情況發生。正是通過對萬達星城一期一區進行成本差異分析，找出了一期一區單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優化、對即將委託設計的三期一區進行限額設計的要求，使得後期專案鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建築成本的目的。

　　四、工程結算稽核是事後控制的最後階段

　　工程結算的稽核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本範圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業的眼光、豐富的經驗、敬業的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙瞭然於胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更籤證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鑽空子”行為，爭取在成本管理的最後關頭，把好成本控制關。稽核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保稽核工作的正常進行。稽核時要做好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、彙總，特別是現場簽證費用，應稽核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防範不實際的開支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現場工程師瞭解工地現場情況，結合合同條款中“總價包乾，合同價款中包含了施工過程中發生的大型機械進出場費用”的明確規定，認定該簽證單不予計算。工程結算稽核完成後，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個專案改進功能、降低成本打下堅實的基石。

　　五、管理

　　成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是諮詢單位，對於諮詢單位的管理就是外部管理。由於南昌是近兩年才大批量開發的地區，因此諮詢部門更多的僅僅限於預***結***算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對諮詢公司所出成果的複核。我們成本部不定期的邀請承擔我司諮詢工作的專案技術負責人共同對我司外委專案及南昌相類似專案各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的諮詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些諮詢公司的服務標準與工作積極性。

　　成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監督是內部管理。萬達集團制度規範，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態度，並對付款的稽核、合同的會籤、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規定，並按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規定時間內完成不了的，及時彙報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。