中小企業如何管理

　　中小企業在我國企業中佔據了很大比例。那麼，中小企業該如何管理，才有最大效益?一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。

　　如何有效管理中小企業

　　一、中小企業的管理方法

　　關於中小企業的管理方法，彙總起來大致有以下八點。

　　1.充分了解企業的員工。每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此複雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”，一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。

　　瞭解員工，有一個從初級到高階階段的程度區別，分為三個階段：第一階段：瞭解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。

　　給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。總之，管理者與員工彼此間要相互瞭解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一箇中小企業的管理者來說尤為重要。

　　2.聆聽員工的心聲。中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。

　　這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有瞭解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。

　　3.管理方法經常創新。管理員工就象開 汽車 ，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指標有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上執行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。

　　在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。管理者要不斷採用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。

　　70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後，積極開拓創新，激發了員工的幹勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇蹟般的起死回生了。

　　4.德才兼備，量才使用。“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處，用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關係;有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料裡默默工作。

　　在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估專案，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。

　　在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

　　5.淡化權利，強化權威。對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關係可以來自權利或權威兩個方面，管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

　　6.允許員工犯錯誤。現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。

　　若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責;當冒險成功時，務必多加讚賞，並給予相應的回報。

　　7.引導員工合理競爭。在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是採取正當手段或積極方式正向攀比，不正當競爭就是採取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。

　　為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關係來評價員工，從而使員工的考評儘可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的資訊渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

　　8.激發員工的潛能。每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，採取不同的刺激手段才可能達到好的效果。醫學研究表明，人類的思維和行動軍來源於大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側與外側之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業管理中來，根據不同人的特點採取不同的激勵方法。

　　二、中小企業管理模式

　　關於中小企業的管理模式，主要有以下七點。

　　1.企業的發展是一個不斷變革超越的過程

　　成功企業的發展過程就是一部辯證法的演繹史。在這個過程當中，企業要依據外部環境的變化和自身發展的需要不斷的否定自我的過去，構建自我的未來。美國的通用電器公司之所以能夠成長為如今的企業巨擎，關鍵在於其在不斷變革過程中的採用新的發展模式與管理方法。

　　在60年代，通用電器公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業部，每個事業部都有一個利潤中心。70年代初期開始、公司開始制定戰略性計劃，並建立了一套制定戰略性計劃的機構、程式和原則。到了90年代，為了應付日益擴大的規模，公司建立了一個新的管理層大部。

　　海爾集團、海信集團、娃哈哈集團之所以能夠從作坊式的生產車間脫穎而出發展為國內著名企業，和他們在管理上從職能導向轉向流程導向，再晉升到市場鏈導向的變革是分不開的。

　　通過變革搭建起來的新管理系統，使人才成長、員工積極性、績效調整以及新思路在企業內部形成了自動擴張與成長機制，對於面臨入關、資訊化和靠衝鋒陷陣打拼出來的大批國內中小企業，只有依據環境不斷豐富自身的內涵，調整企業的核心能力，才能避免被市場淘汰的命運。為了順應時局變化、把握時代脈搏，中國中小企業當前應當及時的確立“一個構架、五個匯入”的企業改革框架與定位，即“以目標管理為框架，匯入人力資源管理、企業文化管理、物流管理、客戶關係管理、市場預決策體系”。構建這樣的管理體系將為國內中小企業的長遠發展和穩步壯大奠定堅實的基矗

　　2.目標管理是企業的發展框架

　　目標管理就是將關係到我們每個人命運的企業發展量成為具體的目標，在大家分工合作的基礎上，把這個發展目標再細化到每個人、每個崗位、每項工作的每一年、每一月、每一天，並且對每個人每天的目標完成情況進行檢查與考核，通過完成這些細小的目標來實現公司大的發展目標。

　　通過目標管理可以是公司長遠的發展目標落實為可以操作的工作目標，讓每個人每天都知道應當完成什麼任務、達到哪些目標，並且通過檢查可以知道自己目標的實現情況以及個人努力所帶來的收入。

　　目標管理避免了員工因工作方向不清晰而導致的茫然不知所措的現象，因為很多員工不是不想工作，而是他們不知道應該做哪些工作，目標管理的引入給每個人都確定了明晰的奮鬥目標和工作方向。

　　中小企業在開辦之初最重要的便是管理設計，而管理設計要解決的問題就是：

　　1、制定企業的長遠發展目標，即企業要做什麼?

　　因為如果沒有一個長遠的發展目標，企業的經營就沒有一個明確的發展方向， 投資 重點，組織結構、管理方法便無法確立，只能是走一步，看一步，導致投資分散，組織結構和管理方法無法適應經營要求。

　　2、依據企業的長遠發展目標，規劃指定符合企業發展目標的管理結構，管理方法。即企業要怎麼做。

　　好的組織結構會進工作的完成，每個人的責、權，利明確，各部門的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿足足業經營發展的需要。

　　我以為，小型企業的組織結構既要滿足企業生產經營的需要，又儘量要以精簡的機構進行動作，以減少管理成本。

　　目前，小型企業的動作主要體現在人、機、料、法、售五個方面：

　　人：即指人力資源，人才的培養，勞資等。相對應地應該建立人力資源部門。

　　機：指裝置、廠房等。

　　料：即使原料、資金等。對應建立財務部門。

　　法：指生產技術、工藝、產品研發等。對應建立生產部門。

　　售：指市場銷售、開發、維護、售後服務等。對應建立市場部門。

　　同時，要注重企業決策層的建設，明確決策層的職權範圍，避免多頭管理的發生。 小型企業有此組織結構，我認為足可以滿足經營需求了。

　　而管理方法的制訂則要遵循：為長遠發展服務，圍繞市場實施，以人為本，以文化管理的原則。注重全員參與，共同發展的思路，這樣才可以激發員工的精神，達到管理的目的。

　　在實踐中管理教育與管理實施其實是同步進行的，在企業中，要持續不間斷地進行管理教育，在日常工作中即有目的，有計劃的向所有員工灌輸 企業的發展目標，企業的管理制度以及企業文化。這樣長久下來，潛移默化，企業的管理思想，規章制度就會在員工的頭腦中生根發芽，達到了自我教育的目的。

　　而且在管理實施中，我們要注意：

　　一個是要持久，要持之以恆，管理與考核並舉，獎懲激勵制度要完善。

　　一個是要嚴格制度管理。

　　因為在企業管理的過程中，制度管理是一個極為重要的手段。在實際工作中，管理實施的過程是最為容易走入偏差的。稍有不慎，執行管理的人員就會在執法的尺度上出現把握不準的情況。

　　在工作中我們常常會遇到有人違反了規章制度，但由於事情不大，或礙於面子。或提醒或教育，卻不按照規章制度進行處理。久而久之，制度慢慢地變成了形式化的廢紙。到這個時候 ，當你明白過來，已於事無補。所以我們在制度管理中，提倡制度管理的火炭效應，以達到防患於未然的作用。

　　對違反規章制度的人進行懲罰，必須照章辦事，該罰一定罰，該怎麼罰即怎麼罰。來不得半點仁慈和寬容。

　　火炭效應的啟示在於：當你在工作中違反了規章制度，就象你去碰觸一塊燒紅的火炭，你就會受燙的懲罰。

　　這種懲罰的特性在於：

　　1、即時性：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上會有燙疼的感受。

　　2、警示性：火炭是明擺在那裡的，而且是火紅的，誰都知道碰它會被燒傷。

　　3、平等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律平等，誰碰燙誰，毫不留情。

　　4、貫徹性：火炭燙人絕對說到決不含糊，不是嚇唬人的。

　　當企業在制度管理的時候，如果能將這幾條特性切實的整合到日常的管理行為當中，企業的制度才不會受到任何的質疑與挑戰。

　　所以我們說，單單依靠嚴格，還不能很好地解決問題，要以員工的滿意度，認同感為基礎，用太陽般的溫暖做為輔助手段，制度管理才可以真正地落實到實處，慢慢地你的制度會貫徹到員工的頭腦中，增加員工的自我約束能力，達到自我管理的高度。

　　所以我們認為，中小企業只有將管理設計、管理教育、管理實施都依據自身的發展需要，紮紮實實地建立並落實下來，才可以使企業的生產經營依照自己設定的目標走下去，發展壯大。

　　中小企業如何進行管理

　　對於中小企業來說，對於管理的認識有幾個誤區。1、公司就幾個人，轉一圈就全知道了，沒必要管理，老總管管就行了。結果呢，老闆在的時裝樣子，老闆不在時混日子。2、看人家企業多規範，搞到他們的資料，抄一抄、改一改就行了。結果呢，做了一大堆資料束之高閣，或員工每天花在填報表寫總結的時間比做本職工作還要多，主管們於是說“缺乏執行力”。3、管理就是以身作則，萬事一馬當先。結果呢，發現每天累得要死，員工的水平還是和以前一樣沒提高，自己天天忙於瑣事，發現公司績效反而下降了。

　　管理很複雜。理論的書很多，道理也很複雜，管理就是用科學的方法去合理化的分配、組織、協調、控制資源，以達到最優化的產出。管理也很簡單，有人總結，管理就是“反覆抓、抓反覆!”

　　管理到底是什麼?讓我們從中小企業最缺乏的執行力說起。很多人都片面地看待了執行力的問題，認為佈置任務下去，員工不做或沒按要求完成就是執行力不夠。但是他們沒有反省，是不是我定的策略方向不對?是不是員工的水平沒有達到基本的要求?是不是員工會誤認為，做了被人罵，還不如不做?

　　執行力的提高，涵蓋了管理的基本要素，包括：流程管理、人力資源管理、培訓管理、計劃管理、激勵與目標管理、團隊管理等等，下面我們來詳細說說。

　　流程管理：這是中小企業最缺乏的管理。有人認為沒必要，有人沒意識去做。管理制度需要規範和透明化，建立流程有助於形成標準作業程式，提高效率、降低管理的難度、減少返工，這就意味著成本的下降。同時，它更能夠解決中小企業最擔心的問題——人才的流失。要求優秀員工參與流程的制定與修改，等於就是把優秀人才的思路經驗落實下來，持續地實行流程管理那麼企業就從單純依靠個人能力的困境中擺脫出來，不會因為某個員工的離開影響整個企業。請記住，流程雖然應該保持相對穩定，但不代表一成不變，它是持續不斷地進行優化的。流程一定要製作得很詳細，原則是：一個剛進來的新手，看到流程後就能夠明白部門是如何工作的，以及自己的角色。一個標準的流程包括：流程名稱，執行的詳細步驟，執行者、監督者，達到標準的要求，可能出現的問題及緊急解決方案，該流程使用的表格等附件。

　　所以XXXX應該：從2004年底市場部經理的離職對現在企業的影響中吸取教訓!從總經理開始，把流程管理堅決貫徹和持續執行下去。

　　首先，總經理召開部門經理級會議，明確流程管理對企業的意義。堅定持續不斷建立、優化流程的決心。

　　第二，將目標進行分解，由各部門負責人制定自己部門的流程初稿。流程一定要劃分得非常詳細，有利於工作的開展，不要認為目前的流程夠用就行!例：市場部流程可細分為，市場調查流程、小區開發流程、費用申請流程、競爭對手分析流程、促銷管理流程、會務營銷流程、路演流程、培訓流程、展會流程、日常管理流程、資料物料管理流程等。

　　第三、初稿完成後，總經理召集部門經理級會議進行集體討論形成試行稿。

　　第四、各部門試運作流程，約1~2個月進行不斷地修改和完善。

　　第五、完成後形成書面流程。並持續不斷地優化。

　　記得我在外企的時候，有一個“離職測試”，也就是說，當某個員工想要升職的時候，公司會派他到離開公司3~7天，如果這個員工原來負責的部門能夠正常運轉，好的，他就可以升職了。其實這種思維就是要我們養成“培養接班人”的做法，擺脫依靠個人打天下的困境。

　　計劃管理：它的重要性勿需再說，中小企業對於計劃管理，都知道其重要，但就是不能堅持，或者就是計劃做歸做，執行時完全忘記了還做過計劃?!所以在進行計劃管理時，一定要養成持續堅持的良好工作習慣。哪怕總經理有事不能及時批閱計劃，也要要求各部門上交計劃，等有時間時堅持批閱完成。

　　“公司內部管理要簡單，對於客戶的客戶要相對複雜”，所以部門制訂的計劃要簡單到一目瞭然，掌握5W2H原則就能夠寫一份實效的計劃出來。

　　5W：WHO，誰去做

　　WHEN，什麼時間

　　WHERE，什麼地點

　　WHY，做的目的是什麼

　　WHAT，做什麼

　　2H：HOW，如何去做

　　HOWMUCH，準備花多少錢

　　所以，XXXX現在應該迅速擺脫混亂的狀態，計劃管理是基礎。

　　首先，總經理必須親自落實部門經理級的計劃管理，並強制堅持執行。

　　第二，由總經辦制定成規範的計劃表格，並落實執行。

　　第三，堅持定期召開部門會議。

　　培訓管理：中小企業最困惑的方式，有必要嗎?培訓好了，他就跳了!其實呢，培訓分很多種形式，目的也不同。我們應該區別對待。

　　1、基礎篇：對於新加入的人員進行的常規培訓，目的是迅速瞭解本行業及接受本公司的企業文化、價值觀。說白了叫洗腦!包括：行業介紹、企業歷史、背景、歷程、企業精神介紹等。部門內的基礎培訓包括：流程培訓及標準樣本培訓***例：設計部的標準圖紙訓練、工程部的工藝標準介紹***。

　　2、能力篇：由於中小企業面臨的現狀和資源的缺乏。招來的人不一定都是精英，那麼我們必須要做的培訓就是為了迅速形成工作能力、生產力。我們可以通過低成本的方式去解決這個問題。例：設計部，定期進行案例討論、網路論壇或優秀書刊尋找資料、員工互動培訓***每週由一名員工講述自己總結的經驗***、設計部與工程部互動培訓等方式。這樣可以提高部門之間的凝聚力，增加部門之間的溝通，還可以讓員工產生被認同感***員工互動培訓***及經驗的總結。

　　3、進階篇：企業在發展到一定階段之後，發展優秀的員工及可培養的人才，此時企業可提供外供的培訓方式***聘請培訓機構、專家等***作為員工的福利。

　　所以，XXXX目前必須加強的培訓是：基礎和能力篇。

　　人力資源管理——挖人還是招人：您可能認為同行之間互相挖牆角是不道德的，不能挖。您的想法是對的，但是，我們來分析一下，挖人成本很高，而且忠誠度不高，但如果找對人，對於迅速提高企業的能力起到至關重要的作用;招人呢，成本不高，也能很好地培養，但是企業承受的風險很大。

　　所以，挖人還是招人，關鍵是看企業目前處於發展的哪個階段。對於XXXX的現狀，我們建議設計師和市場部經理的職位以挖人為主，因為好的設計師和市場部經理可以迅速提高公司的實力。但是需要有強有力的控制手段，流程管理及增設部門副主管。

　　人力資源管理——團隊管理：團隊是一小群技能互補的人，他們互相之間負有責任，為了一個共同的目的和績效目標而努力。認識到這點，就需要我們善於發現員工的優點，需要我們對員工真正的認同，而不是用一個統一的標準去看待某一個人。 對於團隊管理的理解：永遠不要希望團隊的成員個個是聰明能幹，獨擋一面。每個人都有自己的不同的優缺點，團隊的成員應該是互補的。團隊的管理者應對不同的成員特點進行區別管理。1、指揮，對於新加入團隊的新成員，告訴做什麼以及如何做;2、指導，對於有一定經驗的老成員，講解與建議怎麼做，並跟蹤進展;3、支援，對於執行能力很強的員工，告訴做什麼並激勵去做;4、授權，對於團隊的核心成員，告訴做什麼並放手去做。

　　人力資源管理——授權：授權不是棄權，不是把責任推給下屬，自己放任不管。授權是管理方式和工作方式的改變，通過接受、聽取工作報告的方式來取代事必躬親的工作方式。授權者必須對下屬應該做的具體工作進行闡明，對下屬的自主決策範圍進行明確，限定工作完成的時限及規定評估的標準。

　　授權是——讓人把事情做好!

　　所以XXXX目前應該做的是：總經理適當授權，但不是把權力授於一個人，而是全公司的各個部門的負責人，明確現階段的任務，完成任務的時限和標準，並予以具體的工作指導。管理一定要透明化，所有的決策前應該公開。尤其是對員工進行處罰之前，必須要與員工進行溝通!

　　這裡還涉及到組織結構與有效溝通的問題。溝通應該是雙向性的，作為一個員工，尤其是私企、民企、國企的員工，是不會主動自發和上級領導，特別是總經理溝通的，這其中的原因不用說，大家都清楚。所以總經理應該改變工作的方式，主動與員工進行溝通，而不是通過某個人傳達，這樣會形成資訊的失真和員工對傳達者的不信任。

　　所以，瞭解了以上，我們再來看一下現有的組織結構，就很不合理，總經理下設總經辦，總經辦負責全部門是不合理的。看上去很美，提高了總經理的效率，但同時也失去了員工的信任和增加了管理資訊的傳遞層次，使決策變得緩慢和冗長，這對於一箇中小企業來說，是不現實的。它讓我們中小企業失去了速度這個最大的優勢!

　　建議：XXXX的組織結構為：總經理直接管理工程部、市場部、設計部，總經辦管理財務部、行政部、人力資源部、客戶部。這樣，各部門之間相互牽制，出現矛盾反而能夠促進企業的良性發展。

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