家族企業成功之道

　　根據統計研究發現，世界五百強中的企業，有很大一部分都是家族企業，比如沃爾瑪家族、洛克菲勒家族。很多家族已經延續了五六代、綿延一百多年，在商業世界上為後人樹立了一個又一個標誌。

　　中國的民營企業有了快速的發展，改革開放三十多年來，很多民營企業家從草根一族迅速崛起，一批有代表性的家族企業也脫穎而出，比如劉永好家族。他們從實業、到金融，從家族的所有權控制，到的職業經理人的管理，在中國的家族企業中走在了前列。

　　根據中央統戰部、全國工商聯對中美家族企業的研究表明，中美家族企業具有家族企業發展規律的共同特徵，表現在：對家族企業的家族控制程度非常高;對家族外職業經理人的聘任比例不高;立足於國內市場，對國際市場的參與程度不高。但在企業規模、治理結構和投資產業分佈方面，中美家族企業還有著很大的距離。

　　很多家族企業家都期望做成百年企業，能夠“家業”長青，民營企業長久不衰才能保持中國經濟的重要活力源泉。要想家族企業長青，就必須要解決好家族企業的所有權與管理權問題、企業主與職業經理人問題、董事會與管理層的問題。

　　幾乎所有企業都是從家族式企業起步的，但只有成功駕馭這種所有制形式的內在挑戰的家族式企業才能世代延續、經久不衰。家族式企業要獲得成功，需要完成大量複雜、廣泛且無止境的工作。然而，證據表明，這種努力不論對於家族、企業、還是整個社會，都是十分值得的。

　　我們期望本期策劃能夠為家族企業的發展提供一些啟示，也祝願中國能夠早日走出五百強級的家族企業，願中國的家族企業“家業”長青。

　　守望家族

　　成功的家族式企業往往具備兩個因素：一是強有力的董事會;二是將高瞻遠矚與穩健而充滿活力的投資組合相結合的戰略

　　在中國，家族企業似乎依然被人詬病。之所以如此，很多人給出的理由是：中國的家族企業更像是“家庭作坊”——權力攬於自家、管理類似家長。於是，很多專家和企業家給出的藥方是引進職業經理人——所有權歸家族，管理權歸職業經理人。換句話說，上帝的歸上帝、凱撒的歸凱撒。

　　縱觀世界五百強或者財富五百強企業，家族企業佔據了重要的位置，他們其中的某些家族企業甚至已經擁有了上百年的歷史。中國的家族企業遠遠沒有西方家族企業那麼歷史悠久。根據相關機構的研究，除去像榮氏家族那樣比較特殊的家族之外，中國的家族企業真正出現於20世紀80年代，1993~2000年是首次註冊的高峰期，1995年註冊的企業佔此期間註冊的比例為9.36%，1996年註冊的比例為9.39%，1998年註冊的比例為10.68%。美國家族企業註冊開始於二戰後，企業首次註冊的集中年度是1946年與1980年，20%的企業註冊於20世紀80年代後。

　　成長中的家族

　　新中國歷史上的家族企業也僅僅是改革開放後才興起的，如今能夠讓人們印象深刻的，劉永好兄弟家族可謂是其中的代表。從總體上看，與國外家族企業相比，中國的家族企業依然還談不上力量有多麼的強大，即便是江浙、珠三角等民營經濟發達地區，依然停留在國外家族企業的初級階段。目前中國家族企業的註冊形式，基本為獨資、合夥與有限責任公司三種，1999年這三種類型的比例為32.8%：8.8%：58.40%，2001年變為25.5%：6.5%：68.0%，反映了獨資與合夥企業減少而有限責任公司增加的趨勢。美國47.2%的家族企業註冊為S公司，42.3%的企業註冊為C公司***美國標準商業性公司為C公司，其必須就其營業收入繳納所得稅;美國S公司由美國國家稅務局給予特殊的稅收待遇，即成為免稅實體***，有限責任公司僅為2.5%，美國1997年度家族企業調查時註冊為S公司的比例為43%，反映了美國家族企業註冊形式變化的基本趨勢。

　　除了註冊形式的中外區別外，產業分佈則比較相似。依據《中國私營企業發展報告》，中國家族企業產業分佈集中於以下四個部分：製造業***38.3%***、商業餐飲業***21.4%***、建築業***5.9%***與農業***5.6%***。美國家族企業集中分佈的四大產業是製造業***24.5%***、批發業***16.6%***、建築業***12.2%***和零售業***11.1%***。中美家族企業產業分佈類似，但美國家族企業的產業集中度相對偏低。

　　此外，中國的家族企業利潤也相對較小。2003年，全國工商聯和中央統戰部所做的一次聯合調查顯示，中國家族企業的平均年銷售額僅有600萬元人民幣左右，而當時美國家族企業的平均銷售額在4759.4萬美元。

　　企業在成長，家族企業的當家人也處在成長過程中。中國家族企業的集中註冊時間基本為上世紀九十年代初期，到現在發展的年限也還不到20年，絕大部分的家族企業掌門人還是創業者本人，真正開始接班或者完成接班的還很少。美國最早的家族企業創立於1820年，6.6%的家族企業發展已經超過1個世紀，因此美國家族企業代次分佈為：創辦人本人26.9%，第二代42.5%，第三代22.8%，第四代4.8%，第五代1.2%和第六代及以上0.7%。

　　中國家族企業的當家人的年齡基本上集中在20~50歲之間，而美國企業主的平均年齡則在54歲左右，50歲以上的佔到了整個群體的大部比例，41歲之下的僅佔11%左右。而在學歷上，中國的民營企業家高學歷還很少，特別是上世紀九十年代前後的創業者，學歷都偏低，進入2000年之後，創業者的學歷才有了較大的提升。

　　管理的提升

　　中國家族企業的管理一直被認為是中國民營企業提升的關鍵。每當提及民營企業，很多人都會將家族式的管理提上討論的議題。的確，中國家族企業的管理存在很多不科學不規範不制度的方面，比如管理的隨意性、家長制、權力的家族式集中，還包括對職業經理人的使用問題等等。不過，這些年很多人在談到家族企業時，往往都是在談關於家族企業接班的問題。在這方面，方太創始人茅理翔曾不遺餘力地進行著關於富二代的教育和家族企業接班人的培養計劃，為此，在去年茅理翔還與浙江大學聯合成立了關注家族企業接班人計劃的基金。

　　對於中國家族企業來說，經歷了近20年的發展，不少當初的創業者的確走到了或者即將走到交接班的十字路口。能夠順利完成交接班將是能否讓家族事業長青的關鍵。但是，交接班絕不僅僅是選對人、培養好人，然後找對輔佐人這麼簡單;也絕不僅僅只是為了交接班而設立的一些相關制度，它實際上關係到家族企業的管理能否制度化的問題。如果不能從根本上解決家族企業的制度管理問題，即便是解決了第一代與第二代的交接問題，那麼之後的發展依然會遇到各種問題。

　　中國家族企業決策權與經營權、主要投資者與主要管理者的身份都呈現出高度的二者合一態勢，絕大部分的企業主既是所有者又是管理者，曾有一項調查表明，企業重大經營決策中由主要投資人單獨決定的比例為39.7%，由主要投資人蔘與決定的比例為29.8%。此外規模越小的企業主和學歷越低的企業主越傾向於直接掌握管理權，實收資本20萬元以下或學歷為小學的企業主64%傾向於直接掌握所有權，實收資本1000萬元以上或學歷為大學的企業主該比例則大幅下降為28%以下。這樣的狀況很難保證決策的科學性和準確性。

　　全國工商聯的研究表明，中國家族企業的投資者將自己直接參與管理的原因歸於找不到可信的管理者的比例高達67.1%。由於我國社會主義市場經濟制度建立的時間較短，經濟執行尚缺乏完善的信用制度，這使得家族企業在聘用職業經理人時面臨著職業經理人巨大的道德風險，這種道德風險在一定時期內將影響家族企業對職業經理人的聘用。聘任家族外職業經理人的美國家族企業的比例也不高：美國家族企業中CEO來自家族外的比例為13.6%，在僱傭家族外CEO的家族企業中，31%認為極成功，40%認為非常成功，僅有29%的比例認為是一般或不成功，這說明美國家族企業聘任職業經理人的滿意程度很高***71%***.

　　麥肯錫的一份研究報告表明，有許多因素可導致家族式企業走向沒落，比如家族內部發生利益衝突、裙帶關係導致管理不善，以及因權力繼承問題而引起內訌等。鑑於此，有必要對家族成員作為股東、董事會成員和管理者的角色進行規範，這樣會有助於避免上述隱患。如何保持家族對企業的控制或影響，同時又能吸收新鮮資本並滿足家族的資金需求，是每個家族式企業都必須權衡解決的一個問題，因為它是引起潛在衝突的一個重要根源，尤其是當權力從一代人交接到下一代人手中時，情況會更加嚴重。

　　要確保企業獲得成功以及家族的發展壯大，家族式企業必須克服兩個相互交織的難題：一是實現卓越的經營業績，二是努力使家族始終保持企業主的地位。為此，家族式企業必須在五個方面均表現優異，並使這五個方面協調一致：在家族內部保持和諧的關係並瞭解家族應如何參與企業的經營;建立一種既能夠為發展提供充足資本，又可使家族有效控制企業核心事務的所有權結構;對公司實施強有力的治理並建立動態的業務組合;對家族的財富進行專業管理;設立慈善基金，使家族價值觀得到世代傳承。

　　本期策劃即是通過研究的形式探討家族企業如何能夠長久不衰，當然，“家業”長青的原因很多，希望本策劃能夠給予更多家族企業管理者啟發。

　　路徑一：在家族內部保持和諧關係並瞭解家族應如何參與企業經營

　　大午集團：人和萬事興

　　能否在家族內部保持和諧的關係，是家族企業成敗的關鍵

　　提起河北省徐水縣，大午集團是一個繞不開的話題。這家植根於華北平原農村的知名民營企業和它的創始人孫大午，一次次挑戰著中國農村的政策底線，推動著中國新農村建設和土地流轉政策不斷邁向新階段。

　　紮根於農村的現實決定了大午集團從一開始就帶有濃厚的家族企業性質。農村信貸供給的嚴重不足以及高素質人才的缺失，讓大午集團在發展的初期階段不可避免的和親戚朋友、鄰里鄉親有剪不斷、理還亂的錯綜複雜的關係。

　　“家族企業沒有什麼不好。我也願意我的兒子當董事長，我也期待我的兒子當董事長，我也有權力讓我的兒子當董事長!但據我所知：國外80%的家族企業都傳承不下去，我們也有富不過三代的問題。”大午集團建立的時間並不長，孫大午年紀也並不很大，但這家公司已經從創業者當家逐步走進了第三代的接班時期。在自己頻頻遭遇政策風險，甚至鋃鐺入獄的客觀形勢下，孫大午不得不思考自己創辦的這家典型的家族企業的架構完善和事業傳承問題。他急需一個周全的解決方案，不但要在家族內部保持和諧的關係，不至於因為企業的控制權問題而產生內耗，同時也要保證企業經營的獨立性、連續性和收益的最大化。

　　經過反覆論證和長達五年左右的完善，大午集團探索出了一條行之有效的“民主立憲”的制度解決了這兩個難題。孫大午認識到，立“憲”的內容首先是限制創始人。這個企業是他的，他從董事長退下來，做監事長，就是要把董事長無限大的權力進行分割。

　　在孫大午的規劃中，集團設董事會、理事會和監事會。企業的所有權、決策權和經營權三權分立，並立並行，互相制約。重大決策由監事會、董事會、理事會的“聯席會議”裁定。而核心領導層包括董事長和理事長***總經理***均由企業全體員工選舉產生，正式員工都擁有選舉權與被選舉權。董事會由企業內部人員選舉產生的董事組成，行使決策權，但無權干涉經營。理事會由單位一把手和子公司辦公室主任組成，執行董事會的決策，行使執行權。監事會主要由家族成員組成，所有權作為一個整體存在，由後代繼承，不進行財產分割。監事會無權決策，也無權任免董事長、總經理，但是有監督權、組織選舉權以及彈劾權;監事會世代繼承，監事長由家族內部選舉產生;家族成員每月除工資外，可以拿相當於工人平均工資1~3倍的補貼，這是產權擁有者的一個象徵性的收益權。“民主立憲”的“憲”就是對三權的限制。三項權力不能並存。擁有所有權就不能參與決策，也不能調動自己的資產，而擁有了決策權就沒有所有權和執行權。

　　在這些規劃上，孫大午的設計頗有巧妙之處。他明確規定家族的產權不予分割，而是“整體傳承”。企業成立監事會，孫大午任首任監事長，而且這個職位只在孫家內部“世襲”。監事們的職責是監督產權的傳承和企業的運營，他們可以享受每月工人平均工資的兩倍收入。如果自己創業，則擁有百萬基金，保證衣食無憂。家族成員擔任監事會成員後，不能再進入董事會。整體傳承就斷絕了每個家族成員爭搶財產的考慮，有效的避免了家族內部的分裂，以及由此對公司造成的強烈影響。此外，監事的作用更像是一種害怕家族成員“成事不足，敗事有餘”所設立的妙招。如果家族成員素質過低，有決策權和執行權雙雙控制在外人手裡起碼也能保證家族財產不被“敗家子”敗光。

　　除了在監事會任職的家族成員，其他家族成員孫大午也都給予了額外激勵，可在所在崗位享受崗位工資和實現一定比例的分紅。其中時任董事長的孫大午弟弟孫二午的分紅為當年企業利潤的1.5%。這種設計既是對家族成員“削藩”的一種補償，也是變相對其“整體傳承”後，依然保持股東分紅權利的一種預設，只是淡化了他們作為單個的股東主體的概念。

　　不過千萬別認為，孫大午希望家族成員都留在監事會坐享其成。相反他更期望家族成員除守住監事會之外，更多的家族成員進入董事會和管理團隊。但這種進入是有條件的，就是經過大家認可的，民主選舉的。在2009年的選舉大會上，孫大午的次子孫碩出人意外的進入了董事會。孫大午對此非常興奮，絲毫沒有避諱，“如果說我不願意孫碩當選，不願意搞家族化，為了迎合社會上的一些看法，把當董事長的弟弟換掉，讓孩子退出，家族退出，那恰恰是一種自私!是一種沽名釣譽的行為!當然我也沒投他的票，說白了，我就不想讓他上來。但是退一步講，就是我的兒子當了董事長又有什麼不好?如果我的兒子得到了大家擁護，我為什麼不能認可他?民主既是手段，也是目的。沒有民主程式的時候，民主就是目的;有了充分的民主表達程式時，民主就是一種形式，一種監督。”家族成員競聘董事會和管理團隊，一方面最大程度上維持了家族內成員間以及家族成員和公司內部精英人士間的公平，因為“民主”的形式本身就是對“公平”最好的詮釋。而家族矛盾和公司內部矛盾往往都是由於不公平和暗箱操作而引起的，杜絕了大家洩憤的源頭自然就能保持家族關係的和諧以及公司內部的和諧。既然給予了大家共同的“民主”的籌碼，董事會和管理團隊自然就會擇優錄取，優秀的家族成員通過選舉進入領導層是對其領導能力的“合法性”認可，它既保持了團隊成員的高素質和高水平，也為家族企業培養了好的接班人，同時更重要的是也為未來企業永續經營、創造更大收益奠定了基礎。

　　孫大午的這套“民主立憲”的形式，包含了所有權、管理能力、家族親情、員工認同這些根本要素在內的企業機制和文化的完整梳理，通過制度化的形式把家族內部的和諧，企業內部的和諧，家族和企業共同成長巧妙的結合了起來。人和則萬事興，大午集團不斷翻番的財務報表背後，孫大午大氣魄、大智慧和良苦用心的推動家族企業改革的做法功不可沒。

　　路徑二：逐步建立一種既能夠為發展提供充足資本，又可使家族有效控制企業核心事務的所有權結構

　　貝塔斯曼，百年家族企業的演變史

　　貝塔斯曼從1835年創立，到如今已經走過了175年的歷史。在其百年曆史中，究竟經過了怎樣的蛻變

　　金融危機再一次把“資本主義的前途”、“資本主義的模式”等爭論推到了輿論的前沿。現代貝塔斯曼帝國的締造者萊恩哈德摩恩曾有讓企業擺脫家族控制、引入職業經理人體制的想法，但安然的破產泯滅了他的這一想法。他想讓貝塔斯曼擺脫家族企業的侷限性，又不想邁向上市公司體制，為此他進行了一系列探索。

　　子承父業：從卡爾貝塔斯曼到海因裡希貝塔斯曼

　　1835年，印刷商卡爾貝塔斯曼***1791-1850***在德國居特斯洛建立了以其本人名字命名的圖書印刷公司。卡爾熱心公益，兼任居特斯洛教會會長和市政委員。他把一套以企業推動道德進步和社會發展的理想，和貝塔斯曼公司一起，傳給了兒子海因裡希貝塔斯曼***1827-1887***.

　　1849年，作為第二代所有人，海因裡希接管了擁有14名員工的貝塔斯曼。隨著公司吸納其他出版商和出版領域的擴充套件——單一的宗教讀物擴充套件到小說、哲學和教育，公司的規模穩步壯大，員工增長到60名。海因裡希於1887年建立了德國第一個公司養老金和殘疾人基金。

　　喬漢納摩恩：貝塔斯曼落入“外姓”之手

　　海因裡希有兩兒一女，兒子均夭折，只剩下女兒弗裡德里克***1859-1946***.1881年，弗裡德里克與喬漢納摩恩***1856-1930***結婚。

　　1887年，海因裡希去世，喬漢納成為貝塔斯曼的股東。1896年，喬漢納成為貝塔斯曼的第三代所有者。在他的領導下，宗教讀物再度成為出版重點。喬漢納完全承接了卡爾貝塔斯曼的理念：用宗教讀物促進道德進步、用企業發展促進社會公益。1910年公司成立75週年慶典時，喬漢納宣佈了貝塔斯曼公司的員工帶薪休假制度，儘管一年只有三天，但卻是開創歷史先河的舉措。

　　海因裡希摩恩：信任重用“外人”和公司管理的現代化

　　1918年，喬漢納的兒子海因裡希摩恩***1885-1955***接手了貝塔斯曼部分業務的管理，1921年全權管理，此時公司擁有84名員工。

　　作為貝斯曼的第四代所有人，海因裡希摩恩領導公司度過了1920年代早期德國的惡性通貨膨脹時期***1923年底時公司只剩下6名員工***和後來的世界大蕭條時期。海因裡希摩恩為公司的銷售、會計和成本核算等建立了新的基礎，使貝塔斯曼走上了管理現代化的軌道。

　　戰略頭腦、見識和自身身體條件限制等因素共同促進了海因裡希摩恩時代貝塔斯曼管理上的進步與現代化歷程：充分授權和引入外部人才。海因裡希摩恩患有哮喘病，醫生建議他“最好長期住在山區，從那裡領導公司”，他聽從了這個建議。但是如何解決居住地遠離公司辦公地情況下的公司管理問題——分授權、激發員工的責任感和團隊精神，這些現在看來並不算新鮮的領導模式，在當時卻是革命性的。

　　在海因裡希摩恩的完全信任和充分授權下，一位不僅是“外姓”，而且是“外人”的弗裡茨威克斯福斯走上了貝塔斯曼的舞臺，併成為了公司發展史上非常重要的一位人物。弗裡茨不像公司創始人及摩恩家族人員那樣具有虔誠的宗教信仰，堅決反對飲酒，他是個“俗人”，他不拒絕使用酒作為一種交際和慶祝手段。弗裡茨出任銷售總監，引進了巨幅彩色海報、特殊櫥窗排列和新奇包裝及有獎銷售等圖書促銷方式，為貝塔斯曼在其傳統的宗教出版物市場之外，打開了一個小說和流行讀物的更為廣闊的大眾市場。

　　萊恩哈德摩恩：第五代傳人和戰後貝塔斯曼的新生

　　海因裡希摩恩有四男二女，接班的是兒子萊恩哈德摩恩***1921-2009***。萊恩哈德於1945年作為第五代傳人加入公司。1947年，萊恩哈德開始掌管貝塔斯曼。

　　雖然從傳承上來看是貝塔斯曼的第五代，但是萊恩哈德幾乎是從二戰之後的一片廢墟上重新建立起貝塔斯曼，並一路領導公司發展成為今天這樣一個媒體帝國。

　　貝塔斯曼集團業務遍佈全球50多個國家，員工人數近11萬，2008財年收入161億歐元。貝塔斯曼主要業務包括製作媒體內容、提供媒體服務及銷售媒體產品，下轄歐洲最大的電視廣播集團——TL集團***盧森堡***，全球最大的圖書出版集團——登書屋***紐約***，歐洲最大的雜誌出版公司——納雅爾***漢堡***以及提供媒體服務的歐唯特***居特斯洛***和通過俱樂部與網路形式在全球媒體產品零售市場中遙遙領先的直接集團***居特斯洛***.

　　萊恩哈德摩恩領導下的治理結構轉型探索

　　到1950年代末，貝塔斯曼已經從中小企業發展成為大型企業。經過1960年代公司的多元化發展和規模擴張，原來的企業體制框架已經不適應業務發展的需求。1971年4月，萊恩哈德把貝塔斯曼轉變為股份有限公司——塔斯曼集團，並根據德國股份公司法，建立健全了管理董事會、監督董事會和股東大會等德國模式的現代公司治理架構。

　　貝塔斯曼集團雖然轉變為了股份公司，但是一直沒有上市，並且沒有任何上市的打算。秉持勞資合作理念的理想主義者萊恩哈德試圖找到一種既不同於傳統的家族控制企業模式，又不同於通過上市而使股權分散化、由公眾持有和資本市場控制的企業所有權模式。

　　1977年，萊恩哈德建立了非營利組織——塔斯曼基金會。1993年，萊恩哈德將其所持貝塔斯曼的大多數股份轉移到貝塔斯曼基金會，使基金會成為了貝塔斯曼公司的最大股東。“公司的資產應有別於個人可以隨意處置的資產。”他這樣解釋這非同尋常的一步。1999年1月，萊恩哈德又將他的投票權轉移到了貝塔斯曼管理公司。貝塔斯曼管理公司的股東共有8人：貝塔斯曼監督董事會的主席、監督董事會的另一位成員、貝塔斯曼管理董事會的主席、貝塔斯曼持股的一家公司的管理層成員、一名員工代表和三名摩恩家族的成員。貝塔斯曼管理公司控制著貝塔斯曼集團74.9%股份所擁有的75.0%的投票權，此時另外25.1%的股份和其25%的投票權掌握在比利時GBL公司手中。

　　2006年7月，為了避免比利時GBL公司將其所持貝塔斯曼集團股份公開上市，從而使貝塔斯曼集團本身由私人控制的股份公司轉為公眾股份公司，貝塔斯曼集團出價45億歐元回購了這部分股份。貝塔斯曼集團重新回到了沒有外部股東的股份結構：貝塔斯曼基金會持有76.9%，摩恩家族持有23.1%。現在這兩部分股份的表決權全部由貝塔斯曼管理公司持有。

　　想要讓貝塔斯曼走出“家族所有和家族控制”弊端，卻又拒絕“股票上市、股權分散和職業經理人管理”的萊恩哈德，也許只是做了一場尚難說是有確切結果的試驗，但我們仍向他對公司治理制度的這種探索表示由衷和崇高的敬意。

　　路徑三：對家族財富進行專業管理，既分散了風險，又通過各種流動性舉措為家族提供資金來源，以幫助企業保持協調穩健

　　德國的家族基金制

　　德國發展出一套以“家族基金”為核心的繼承管理制度，著重於家族對企業的控制而非直接管理

　　在德國，經濟的心臟是家族企業——這個說法不誇張。世界排名前1000位的大型企業中，只有170家是上市公司。著名的西門子、博世、賓士、寶馬、保時捷、貝塔斯曼、歐倍德、科德寶、麥德龍等都可以算是家族或者家族控制的企業。

　　這些家族企業都經歷過類似道路，第一代是創始人，第二代不直接接班，而是由一個老臣接替，輔佐後再交給第二代。但是到了第三代、第四代以後，都曾遇到過後繼乏人或者繼承人不願意接班的問題。

　　為了解決上述問題，德國發展出一套以“家族基金”為核心的繼承管理制度，著重於家族對企業的控制而非直接管理：

　　1、家族基金往往獲得了創始人的絕大部分股份，其收益主要用於公眾慈善事業。家族成員雖然不擁有這些基金的財產權利，但是實際由家族成員嚴密控制。譬如：貝塔斯曼基金擁有貝塔斯曼集團75%的股份，該基金會由默恩家族成立，現任主席為伊麗莎白·默恩***ElizabethMohn***。默恩家族擁有其餘25%的股份。

　　2、家族基金通過公司監事會，負責挑選和管理家族企業外來的管理者。德國的監事會和董事會是上下關係，監事會雖然不能直接插手公司的經營決策，但擁有任命董事長、決定董事薪酬、監督財務和監督業務等廣泛權力。

　　3、家族成員不直接參與公司管理，企業的日常運作和發展則交由有跨國經驗的職業經理人來負責。如果家族成員想在集團裡工作，他們要和專業的管理人員公平競爭，憑藉自身的業績和能力在公司裡獲得晉升。

　　4、家族成員雖然不參與公司管理，但是必須要有人懂得公司的運營。

　　5、由於歷史悠久，許多家族企業股權非常分散，譬如科德寶的繼承人多達300人之多。為了防止因為家族內訌導致的控制企業能力的崩潰，因此部分家族採取股權和分紅分離的繼承製度，只有那些有經營能力的人才能夠獲得股權，從而擁有控制企業的能力，否則只能享有分紅。這樣就保證把家族企業的最終的決策能力留給有經營能力的人。通常的標準為，最多有3個自然人***股東***擁有企業50%以上的表決權。如自然人在3人以上，則必須有2人同姓。

　　實際效果如何呢?德國的家族企業不僅規模大，而且表現也不差。研究顯示，2003年至2005年，德國500強家族企業的僱員總數達220萬人，增長10%，其營業額增長16%;同期，30家達克斯指數企業的僱員總數為160萬人，僅增長3.5%，其營業額增長9%。