創業如何建立管理制度

　　想必大家都很好奇：一家創業公司要如何建立管理的制度?今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　風險控制制度是期貨市場穩健執行的重要保證。為了使期貨市場平穩執行，防止市場操縱行為，期貨交易所必須針對相關交易品種建立一套完整、有效的風險控制制度。大連商品交易所通過借鑑芝加哥期貨交易所***CBOT***和東京穀物商品交易所***TGE***———目前世界上最具代表性的兩大玉米期貨市場風險控制成功經驗，並結合我國玉米現貨市場狀況以及目前大豆期貨合約風險控制制度體系，制定了玉米期貨合約風險控制制度。

　　嚴格保證金制度

　　所對玉米期貨合約採用了較為嚴格的保證金制度，玉米期貨合約最低交易保證金為合約價值的5%。當玉米期貨合約進入交割月份前一個月後，分交易時間段逐步提高玉米期貨合約交易保證金。交割月份前一個月第一個交易日，合約交易保證金為10%，此後每五個交易日增加5%。交易所逐級提高合約交易保證金標準，既能引導投資者轉向遠期合約進行交易，還能提高擬進行實物交割的投資者履約能力，避免交割月份合約出現較大風險。玉米期貨合約進入交割月份後，合約交易保證金提高至合約價值的30%，用以抵償投資者或會員因交割違約而需要支付的5%違約金和徵購、競賣中25%的溢折價損失。

　　玉米期貨合約還根據合約持倉量調整交易保證金。玉米期貨合約持倉量超過60萬手時，保證金水平由合約價值的5%提高至8%。此後持倉量每增加10萬手，合約交易保證金標準相應提高1%。將玉米期貨合約提高保證金的持倉基數設定為60萬手，既可以滿足玉米合約上市初期的交易規模，又為市場規模進一步擴大留下了一定空間。

　　實行限倉制度

　　所從有利於控制市場風險角度考慮，並結合大豆期貨合約限倉制度相關規定，根據合約不同交易時間段對玉米期貨合約實施持倉限量控制。同時，在參考目前大豆期貨合約限倉制度確定玉米期貨合約限倉數額時，對相應一般月份及臨近交割月份限倉數值作了向上調整，以與玉米較大現貨規模相匹配。

　　在合約上市交易的一般月份***交割月份前一個月以前的月份***期間，在合約單邊持倉量達到15萬手前，合約限倉數額按絕對量控制。根據經紀會員、非經紀會員和客戶持倉比例為單邊持倉20%、10%和5%的原則，其在玉米期貨合約持倉量小於15萬手時，持倉限量分別為3萬手、1.5萬手和7500手。在玉米期貨合約交割月份前一個月和交割月份期間，合約限倉數額按絕對量控制。

　　強行平倉制度

　　因所採用的是與CBOT相同的“每日無負債”結算制度，因此對於玉米期貨合約強行平倉制度採取接近於CBOT的做法。玉米期貨在兩種情況下將進行強行平倉：一是因會員或客戶持倉量超出其限倉規定的;二是當會員結算準備金餘額小於零且未能在規定時限內補足的。強行平倉先由會員自己執行，時限除交易所特別規定外，一律為開市後第一節交易時間內。若時限內會員未執行完畢，則由交易所強制執行。因結算準備金不足而被要求強行平倉的會員，在其交易保證金補足前，交易所將禁止其開倉交易。

　　漲跌停板制度

　　為了同保證金制度相配套，大連商品交易所制定玉米合約漲跌停板制度遵循了以下幾個原則：一是合約漲跌停板幅度應能夠滿足價格波動需要;二是漲跌停板幅度應略小於保證金標準，以有效地控制當日價格波動風險;三是儘量避免連續3個同方向漲跌停板的出現;四是當市場價格連續出現3個同方向漲跌停板時，可採取強制減倉等風險處理措施。

　　玉米期貨合約漲跌停板幅度為合約上一交易日結算價的4%，新上市合約及進入交割月份後的合約的漲跌停板為上一交易日結算價的6%。當連續出現同方向三個漲跌停板時，漲跌停板幅度保持4%不變，相應保證金比例調整為6%和7%。

　　大戶報告制度

　　由於我國期貨交易採用的是電子化交易，交易所對會員及客戶一般交易資訊基本掌握。根據這一特點，交易所把大戶報告重點放在客戶方面，並適度提高了大戶報告的總體持倉水平。同時，在對以往交易資料進行大量分析基礎上，根據合約不同交易時段調整要求報告的持倉水平。在客戶相關現貨交易及資金情況等方面，借鑑了美國大戶報告內容。

　　創業公司如何建立制度

　　都說小企業無管理，不能讓制度束縛了手腳，因為小企業要核心是要抓收入，也有人說規範化要從公司規模小的時候開始建立，到底該在多大規模的時候進行流程和制度的規範化?如何建立制度?在建立制度是有哪些注意事項和可以借鑑的案例?

　　對於創業公司到底在多大規模的時候進行流程和制度的規範化的問題，很難歸結出統一的規範，不同的創業公司在規模、結構、管理團隊風格、業務複雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。但無論是什麼型別的企業，制度和流程規範化的最終目的是為了讓企業更有效的成長。

　　通過多年的企業管理實踐和幫助中小型企業成長的經驗，我認為是否建立規範化制度和流程的主要影響因素是創業公司的商業成長關鍵驅動力***Thekeydriversofbusinessgrowth***，或商業模式的核心要素。

　　比方說，一家10人的IT創業公司和一家100人的零售服務企業對於流程化和制度化的程序就會有不同的理解。IT公司的商業成長關鍵驅動力在於創新力，在於產品開發和人員的激勵，所以制度和流程的規範化可能不會在一開始就成為重點，過於規範的制度和流程反倒可能會限制員工的創造性。而零售服務型企業的關鍵驅動力則是圍繞著銷售能力的關鍵業績指標，在於服務的質量和流程以及人員的能力，所以相對於IT公司來說，制度和流程的規範化可能會早一點地進入管理者的戰略視野。

　　一旦我們對成長關鍵驅動力有了準確的理解，那麼該在什麼時候進行流程和制度的規範化的問題也就迎刃而解。比如對於新興的電子商務平臺來說，其核心的商業成長驅動力在於優秀的線下物流體驗，那麼從一開始，包括資訊化平臺在內的供應鏈管理制度與流程，成為這類企業關注的重點，這些要從開始就要做到規範化。

　　另外，一個創業公司在不同的階段對於制度和流程的建立有不同的側重點。在企業的初創期、發展期、成熟期各個不同階段，每個階段的任務不一樣，對制度的要求也不同。

　　在初創階段的核心任務是最大程度地激勵員工、開發產品和吸引潛在顧客，聚焦於“創新式成長”，關鍵在於創業團隊的“人治”，所以制度的和流程的規範化可能主要存在於基本的公司制度，比方說研發制度、生產流程管理制度等。

　　而在生存立足階段，聚焦於“引導式成長”。關鍵在於固化完善核心流程和制度，特別是關於質量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。

　　而在成功階段，則聚焦於追求持續的增長，在這個階段，公司開始有了清晰的組織結構，有了各種功能業務部門，所以制度和流程將著眼於如何更有效地發揮每個部門的協調效應，會更注重於像組織流程、風險管理、營銷管理等。

　　需要注意的是，公司的創始人一般都會在早期對公司採取較大的控制，他們對成功的自信，對戰略方向的把握，對員工的激勵等對於創業公司的早期生存是非常重要的成功因素。像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。這樣的好處是便於實施創始人的願景，更快地捕捉瞬間即逝的商業機會，更好地執行既定的計劃。但一旦太控制就有可能遏制了公司內部其他員工創造性的發揮，打擊到核心人員的創新激情，同時也有可能由於創始人的一意孤行，導致整個公司的發展停滯。

　　畢竟像喬布斯那樣的商業天才，還是極少的。所以我的建議是在早期依靠創始人的權威***leadbyauthority***迅速開局。隨著公司的發展和業務的壯大，逐步藉助於團隊和能力的管理***leadbyteamandcompetency***。

　　有一些核心的事務，創始人必須親力親為，確保公司戰略方向的正確和執行的有效。在這其中，最需要創始人掌控的是產品和招聘。產品是公司的靈魂，同時產品也是公司內最難以完成的工作，需要了解的資訊和協調的利益太多，而創始人基於其為客戶解決問題、增添價值的創業熱情，往往是最瞭解客戶需求，最能把握市場趨勢的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創始人皆牢牢把控產品，通過“人治”確保產品的領先。招聘則與產品相輔相成，其好壞直接決定了創業公司能否找到合適的人來執行戰略。總結來講，在關乎公司發展戰略的重大事務中，需要堅持創始人的“人治”，而涉及日常運營的事務，則可通過建立規範化的制度和流程進行管理，即所謂“抓大放小”。

　　最終的宗旨是：制度的建立是基於企業管理的需要，以目標為導向。對於創業型企業，其早期目標非常明顯，就是在存活中尋求發展。