草根創業餐飲業故事

　　創業活動是人類商品生產活動中的最高層次的複雜勞動形態，無論是在發達國家還是發展中國家，創業活動與經濟增長、勞動就業等都表現出了愈來愈緊密的聯絡。在這個創業時代裡，很多人在餐飲業找到了成功方法。那麼下面是小編分享的，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　鄭州女孩韓月廣告餐廳創業故事：吃飯不收錢，卻賺了百萬

　　開餐廳卻不收顧客錢，這件事在平常人看來像是一場商業自殺，但創業者韓月卻看到其合理的地方。你吃飯，廣告主付費，這家廣告餐廳不僅沒有倒閉，還在激烈的餐飲業另闢蹊徑，賺了上百萬的利潤。

　　一起來看這個叫韓月的鄭州女孩的餐館創業故事：

　　2007年，如同許多創業者一樣，鄭州女孩韓月遭遇了自己人生的第一次創業失敗，與同學一起合作開的以麵食為主的飯店由於資金問題面臨停業。接下來的事情怎麼做呢?韓月首先想到了給飯店打廣告。後來經詢問同學她才發現，自己連廣告費都掏不起。她開始抱怨那些媒體的廣告費用太高。同學長嘆一口氣說：“天下沒有免費的午餐啊!你的餐廳如果免費，不用打廣告也會人潮湧動。”韓月苦笑了一下，突然，一個大膽的想法被同學的這句話啟發了。餐廳免費，人潮湧動，這不也是一種很好的宣傳嗎?自己的餐廳如果和廣告結合起來，不是很好的模式呢?

　　回到飯店，在房間裡坐了一個下午，一個草案就迅速形成了。她給飯店設定了兩扇門，一扇是正常收餐費的門，一扇則是走地下消防通道的免費門。正常收餐費的與以前到餐館吃飯沒什麼兩樣，吃多少收多少錢。但免費的那扇門裡卻做了一個彎彎曲曲的走道，兩邊牆上掛滿了廣告位。她想：免費吃飯能大幅提高人氣，有人氣就能吸引商家來做廣告，賺取廣告費，同時也能帶動收費餐館的營業收入。

　　這個想法令她十分興奮，人一旦有某種成型的想法之後，就很容易迅速投入行動。韓月緊鑼密鼓地準備了半個月之後，終於在9月份的一天清晨，打出了“本店吃飯免費”的牌子。

　　之前，她算過一筆賬，如果按照免費餐限量提供的話，一份面的成本是一元五角左右，每天從她的“九曲廣告迴廊裡”經過的人如果有二百個，那麼最多每天多支出三四百元。而且，她還要求，每個就餐的客人，必須在結賬時背誦出三個廣告才能免單，這樣的話，廣告的宣傳效應，不言而喻。

　　在此之前，韓月免費拉了很多廣告放在自己的廣告位上。由於她的餐廳位置還算不錯，附近又有幾家寫字樓。很快，她那裡吃飯不要錢的訊息就傳遍了那幾幢寫字樓和幾個商場。有來這裡看新鮮的，有來品嚐的，也有衝著不要錢的午餐去的，韓月的飯店，一下子火爆起來，一些排隊排不上的客人，也不想再換地方，乾脆就直接花錢用餐。

　　桌椅工裝都成載體，廣告餐廳初見成效

　　免費已經半個月了，效果要比想象的好，但是臨時籌措來的幾萬元資金也一天天地賠進去，畢竟正常用餐的人還是不多，她幾乎捉襟見肘。看來廣告不能再免費了。於是，她又一家家跑去找那些已經免費登過廣告的商家。可儘管韓月百般勸說，他們就是不打算交費。結果，廣告位一塊塊空出去了，韓月開始著急。

　　可沒想到，沒多久有部分商家開始主動找到她交費做廣告，每塊廣告位每月幾百到上千元不等。原來，這半個月來的廣告終於收到了效果。有一家化妝品代理商說，自從在韓月的餐廳免費做了廣告之後，不少女孩子跑過來問他們這款化妝品，甚至有幾個對廣告詞倒背如流。

　　此後，陸陸續續有更多的商家參與進來。終於收支平衡之後，有人開始勸韓月擴大廣告迴廊的規模，但是韓月卻拒絕了這個建議。原來，這個廣告迴廊利用了所租店面的安全通道和一部分樓梯空間，按照消防管理部門的要求不能再進一步擴大了。那麼該如何在不增加廣告位的前提下發布更多的廣告呢?

　　2008年初，韓月找到了河南當時一家規模比較大的LED外屏生產商，要求合作。這樣就能在一個LED屏上播放多個廣告，不必開闢新的廣告位。幾經商談，對方同意贊助一塊中型LED屏，但條件是必須劃出一部分展示空間讓廠商免費打出廣告內容。韓月看著手裡不多的資金，只好咬咬牙答應了。

　　另外，她還對菜品進行了細分。面和份飯都按照廣告詞的難度、長度進行了等級劃分。背誦三段比較長比較難的廣告詞之後，不僅可以得到一份頂級茄汁面，還可以得到一份小菜的獎勵。同時，韓月也對LED顯示屏上的廣告進行了難易區分。有時，為了一頓免費的午餐，很多人會把整個廣告群看兩到三遍，同時也記住了很多自己本來不感興趣的廣告。韓月的這個做法，得到了那些商家的高度讚賞，她的廣告收入漸漸多了起來。

　　廣告收益雖然多了，但是僅僅一個LED屏遠遠不能滿足廣告需求。對此韓月早就有自己的想法，餐廳既然是以廣告為主題的餐廳，那麼每一個細小的角落裡，都應該體現廣告的效應。她思索了好幾天，終於想出了另外一些方法。比如服務員的工裝上，點菜的選單上，甚至是盤子、碗以及桌面等等，都是很好的廣告載體。就這樣，韓月的餐廳逐漸變成了廣告的“天堂”，同時還獲得了不少商家贊助的餐廳用品。

　　甘心做成體驗店，將對手變成盟友

　　隨著知名度越來越高，韓月在免費餐廳的花樣上也做了改進。但與此同時，餐廳的那一部分收費的業務，反而受到了影響。這一塊也算是餐廳的主要收入來源，日益下滑的營業額讓韓月覺得苦惱。2009年5月的一天，一位客人在韓月的創意餐廳用餐之後，提出了一個要求，如果不在韓月這裡投放廣告，能不能進行其他方式的合作?

　　恰巧韓月正在為自己的收費菜品發愁，兩者一結合，她想了一個好主意，並提出了一個口號：你吃飯，他買單。其實道理也很簡單，去吃收費餐的顧客，如果你是某種品牌的消費者，那麼只要你可以列舉出此品牌的三個廣告內容，並持消費此品牌產品的小票，可以免費吃等級不同的飯菜，而韓月則憑藉這些小票，與不同品牌的商家結算。

　　這個想法，大大刺激了人們的消費慾望。三個月的時間，韓月騎著單車跑了數十個品牌商家。說起她的廣告餐廳，大部分都覺得新鮮有趣，有一部分當場就與她簽訂了合同。不僅如此，那個客人的思路也徹底啟發了韓月。除此之外，她又開發出了“菜品新嘗”。就是以自己廣告餐廳的名義，與很多家飯店聯合，只要是飯店一推出新的菜品，就可以放到她這裡免費品嚐。當然，免費的前提還是以廣告為基礎。

　　這一個點子，遭到了有些人的質疑。想想，本身就是以經營飯店為主，把別人的菜品拿到自己的飯店裡面，不是砸自己的場子嗎?但是韓月不這麼想，她說：“我的餐廳本身就不是單純以飯菜盈利的，而是一家以廣告為主要收益的餐廳。既然化妝品可以做廣告，手機可以做廣告，那麼飯店為什麼不能做廣告呢?我的飯店就是其他飯店的體驗店。而且除了做廣告之外，他們還可以免費給我提供菜品，大大降低了我的經營成本，何樂而不為?”

　　2010年9月，韓月收購了一家小廣告公司，將飯店與之合併為一家公司，以保證能夠合法經營廣告業務。說實話，雖然自己做廣告餐廳做了這麼久，接觸的也都是與廣告有關的業務，但是真做起廣告公司，她心裡還是沒有底。就在這時，一個同學給她出謀劃策，並告訴她，做廣告公司，並不比她做餐廳複雜多少，而且可以和廣告餐廳相得益彰。

　　同學的話事後果然得到了驗證。韓月通過將廣告公司的專業水準與現有的飯店業務相結合，收益多多，到2011年4月，她的財富便積累到了100多萬元。與此同時，她的廣告主題餐廳也越做越順利。談起經歷，韓月謙虛地說，其實她成功只有四個字：敢想，敢做。

　　二：

　　用《從0到1》的概念分析海底撈：水平創新達到極限之後

　　人是海底撈藉以安身立命的資本

　　海底撈“服務差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

　　那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什麼》已經把海底撈怎麼把“服務差異化”做到極致解釋得很清楚了，在這裡省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

　　海底撈的創新在“服務差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還乾淨的衛生間、舞麵條等等。

　　“服務差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創新，創始人張勇先生把服務員當家人待，讓員工滿意，然後員工讓顧客滿意，每個服務員都憋足勁把服務做出花來。結果是：

　　1.將服務變為營銷，每個服務員都成了銷售，海底撈服務員說他們是怎麼“一桌一桌抓客戶”的，這個“抓”字非常形象。

　　2.員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現了日本企業擅長的現場管理和精益管理，員工根據現實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業當家，就會替他們著想怎麼做最好***又省錢，客人又滿意***怎麼來。

　　3.因為充分相信員工，海底撈沒有現成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，流程制度和績效會把員工假設為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽幹。

　　“服務差異化”使海底撈實現低成本擴張，短時間內建立了競爭優勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

　　對海底撈來說，這一個個員工——被激發得時刻滿血的人——就是實現創新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什麼的都不是。

　　“服務差異化”的邊際

　　但我們不得不說，以人為核心的服務差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創新的基礎的時候，問題來了。

　　邊際在哪裡?

　　1.供給有邊際：超越預期的服務不可能永遠都有。

　　其實張勇自己就對“服務”創新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者採訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務的預期，他說，“因為網路的關係，大家現在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

　　2.服務好的基礎是員工滿意，但員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

　　一方面是員工的構成在變，80、90後和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

　　管理成本也更高了;而當企業變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關鍵了。但這並不容易，要知道海底撈創新的核心就是充分發揮員工的主觀能動性，流程規則要把這個破壞掉會要命的。

　　3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

　　張勇就曾經說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以複製，但速度慢，費時間的事換句話說就是成本高。

　　4.市場規模有邊際。火鍋其實是一個餐飲行業的細分，它的規模是有限的。

　　市場規模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異於陷入一種兩難。

　　總結起來，海底撈的核心資源是人、架構，這些複製起來是不容易的，在餐飲業整體服務水平偏低的環境下，好到變態的服務讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優勢”。

　　但是這種優勢，隨著外部市場環境的變化，比如整體服務水平的上升，新的競爭對手的進入正在慢慢淡化了。海底撈內部，人是關鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發展的空間又有限。

　　因為，個體的服務只有在海底撈這個企業內部才是有價值的。現有人的激勵也越來越難：員工成長空間受限，海底撈無法快速的擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現不滿。

　　除了在服務上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了，能不能繼續保持競爭優勢，從傳統行業的窠臼中跳出來，這取決於張勇和他團隊的選擇以及行動力。

　　2014年起海底撈加快了擴張速度，據說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經營下去，會變得更大，只是不再是個神話。