賣小吃的創業故事

　　一個成功的創業者，三個因素，眼光、胸懷和實力。看看那些在小吃行業成功創業的故事，學習他們，從他們的故事中找到適合自己的成功方法。

　　一：

　　餐飲創業的奇葩案例：每平米日賣3.5萬

　　根岸是一家成立了34年的牛舌餐飲店。非常有意思的是，從成立起初到現在，這家在東京和橫濱都非常有人氣的牛舌專賣餐飲店卻每年只開一家店。這對於已經習慣於成功必定擴張思維下的小蒲百思不解，既然成功就要複製麼，不快速如何佔據市場，形成規模經濟呢?可是，當小蒲開始深入這家“奇葩”企業的時候，才發現，真正的連鎖不應該簡單的追求快和數量，更要注重店鋪的經營質量。只有質的連鎖，才能形成真正的行業壁壘，從而成為顧客心目中不可缺少的需求。

　　小蒲雖然沒有從事過餐飲店的經營，不過在日留學期間，和所有拮据的留學生一樣。都有過在餐飲店打工的經歷。5年的餐飲店打工經驗，讓小蒲覺得，餐飲業態雖然是高頻剛需業態，但是，因為是一個完全開放的市場，競爭也是異常的激烈。

　　在這個古老的行業當中，痛點已經不復存在。想在這個行業異軍突起，已經是非常困難的事情。快速擴張，點餐外送，營銷噱頭，似乎除了這些辦法以外，很難有更好的方法讓一個企業在這片紅海中能夠長時間的存在於大家的視線當中。

　　可是，根岸卻用獨特的對於經營的理解，做到了，34年，一個爆款商品，和一年只開一家店，還能在競爭激烈且喜新厭舊的餐飲界，一直獨樹一幟，人氣不減。

　　終極經營戰略“親切”的三大法寶

　　餐飲，美味是命線

　　最近，伏牛堂的創始人張天一，以一句“只要正宗，拒絕好吃”徹底顛覆了我對飲食界的認識。怎麼一不小心，餐飲界都可以以拒絕好吃成為口號了呢?還好，這只是一個“90後奇葩”事件，如果真是如此的話，我還是希望吃“傳統餐飲行業”的飯。好吃還是我決定是否去光顧這家店最起碼的底線。小蒲的“蒲式價值”觀是否正確不予評論，但是根岸確實首先抓住的是顧客的味，然後才抓住了顧客的心。對於味道的堅持，從處理牛舌時中央廚房的手工去筋，到店鋪對於燒烤師制度的建立。都無不體現著一家餐飲企業對於美食的敬畏。不僅僅是在主菜爆款上的用心，在副菜的搭配上，以及主食的選擇上都下了很大的功夫。其實，除了片中介紹的牛舌料理，根岸也會定期提供牛肉、豬肉、雞肉的燒烤菜品。增加顧客的選擇感，提高顧客的來店頻度。

　　神奇的親切獎

　　其實很多餐廳都會提供顧客意見明信片，也真的會有很多顧客會認真的給予填寫。但是很可惜，大多數企業並沒有特別重視顧客寫的內容。不重視的原因無外乎，公司的經營者認為顧客寫的內容可能是某些顧客的惡意所為或者是某位店員親友的故意為之，所以有失公允。看吧，這就是我們和顧客之間建立起的關係。其實，小蒲研究了這麼多的案例，發現很多企業做的事情，並沒有多麼奇特之處。就是我們平時聽說過，甚至嘗試過的事情。之所以這些改善工作在很多企業做了以後效果不好，最主要的原因就是不信。很多企業為自己能想到這些漏洞的聰明而感到沾沾自喜，然後因為壓根就沒信讓這些改善方案而最終無法徹底實施。而根岸和大多數企業的區別就是，他“傻傻”的相信了顧客所有的反饋，對於顧客回饋的意見會認真處理。不但會給被顧客表揚的員工發親切獎，並且會把好的案例進行全店共享，形成新的親切氣場。讓親切這種看不見摸不到的感覺更加具象化，更容易傳播。

　　人才優先的開店戰略

　　每一個人都是有慾望的，當自己的事業出現區域性成功的時候。快速擴張是大多數人的選擇。於是在擴張中迷失方向，忘記當初為何創業的人也不佔少數。根岸就是一家對於慾望控制的非常好的公司。社長根岸榮治認為，現在的餐飲界，大家對於美味的追求已經到了白熱化的程度了。僅僅美味，已經不能成為顧客心目中的首選了。於是，他得出結論，“親切”是企業的終極戰略。根岸榮治不僅僅是說說而已，在開店戰略上也充分體現了自己對於“親切”的堅守。沒有“親切”的人才，就不開新店是根岸的堅持。也因此，81年創業的根岸，平均每年只開一家店，34年只開34家店。這種“奇葩”的開店方式也真是讓人敬佩啊!

　　把經營理念和群策群力

　　相融合的三步驟

　　家文化的核心關愛與溝通

　　每一個有過留學經驗或者在異鄉奮鬥的人，都多多少少的體會過融入當地社會的艱辛。其實，身在異鄉，每一個人都特別希望得到他人的認同感和內心的歸屬感。牛舌根岸在這一點上是非常的用心。想讓員工參與到自己公司的經營，讓他們把公司當成自己的事業，在亞洲範圍來看，最好的辦法就是“家”文化。而家文化的核心就是關愛與溝通。不過，關愛誰都明白，怎麼關愛，關愛誰可能是因企而異。通常，關愛與溝通最好是公司內部相對強立場的人群和相對弱立場的人群去進行互動。牛舌根岸就是讓身在異鄉的外國員工和本國員工進行各種方式的溝通和交流。這樣做，不但解決了因為不瞭解而產生的團隊內部問題，也因此產生了口碑效應。以至於，很多其他人才也會慕名而來，直接降低了HR的招人壓力。

　　一線店長組成經營團隊

　　企業的家文化，可以聚人。但是，難以留住有理想的人才。因為，通常有理想的人才不單單希望得到溫暖，更想得到空間。根岸社長在年輕的時候，也是因為忽略了成長型人才在這方面的心理需求而釀成大錯。牛舌根岸內部有一支店長經營團隊，根岸社長把這個團隊分為5個小組。公司的基本規章制度、評比方法、晉升條件都是由這5個小組通過1年的時間反覆討論實驗以後才進行實施的。既然，店長自己參與了制度的設定，自然對於制度的理解更深刻，執行也更加的到位。

　　共同制定公司戰略

　　其實做到以上兩點，並不是特別的困難，困難的是公司的經營預算以及經營方針也由一線的店長們參與決定，這樣的勇氣是非常讓人刮目的。傳統意義上來看，經營戰略通常是董事長或公司的最高決策人來進行擬定，而公司的中高管以及一線店長基本上是在執行層面。如何讓老闆的想法能夠落地，可能是每一位管理層都會苦惱的問題。為何不能在戰略層面就讓一線員工參與進來呢?小蒲覺得，可能是大多數企業認為，這樣溝通成本過高。並且，老闆通常認為員工會選擇相對容易的戰略目標，會讓企業無法實現快速成長。不相信一線員工參與到戰略層面，會給公司帶來什麼樣的益處。相信，這是一個永恆的話題:它似乎是天使，也是惡魔。很多企業因為相信員工而崛起，也有很多企業似乎因為無原則的相信而走向衰落。根岸社長非常有勇氣的選擇了相信自己的員工。並且，每年的經營發表大會也會由一線工作的店長來完成。至少到目前為止，根岸社長的相信換來了企業堅實的成長。

　　其實餐飲行業是一個競爭非常激烈的行業，也是顧客最喜歡喜新厭舊的行業。特別是今天的消費者，已經對美食非常的挑剔。所以，只有像牛舌根岸這樣，改善員工意識，讓員工參與到自店的經營，才能在激烈的競爭中保留自己應有的地位。誰都知道，提高一線員工的士氣是服務業的命脈，但是能做到的企業確實不多。根岸社長正是鼓起巨大的勇氣，向店長放權，並且給予充分的時間允許店長成長，才造就了牛舌根岸獨特的經營體制。這個經營體制的核心就是相信。

　　二：

　　蘭州拉麵的創業傳奇，真人真事

　　我有一個朋友在波斯灣開面館。

　　最早去的伊拉克，現在已經在阿富汗、利比亞都開了分店，前兩天打電話很興奮的和我說，準備去敘利亞開面館了，就是人手不夠，問我有時間沒有?

　　其實我這個朋友最早是個混混，基本在國內走投無路了，無奈之下在一家川菜館當小工。

　　2001年吧，美軍進攻伊拉克，這兄弟的老闆居然瘋了，跑到伊拉克開了家川菜館，這兄弟也就跟著去了。結果生意好的不得了，美軍經常坐著直升飛機來點餐，螺旋槳就這麼“咣噹咣噹”的開著，幾個黑大兵就這麼端著機槍等炒菜，完了用塑料筐裝走，大把的美金嘩嘩的扔，一盤泡菜國內不要錢，賣給美軍那就是15美金小半碟子，一個魚香肉絲要120美金，一碗白米飯20美金。每天老闆數錢數的手都抽筋兒。

　　可惜好景不長，2個月不到，他老闆就被汽車***轟上了天，這哥們命大，那天去美軍司令部送外賣，算是撿了一條命。經過這一回也算是想開了。豁出去了，川菜是沒法開了，就開面館了。

　　他膽子也大，不要店面***免得美軍聚餐的時候基地來放******，只要流動麵點車。就是一輛廢棄的裝甲車，後面割開做成開放式的售貨車，遮陽，安全，還防彈。好傢伙，生意好的牛上了天。這車就跟著美軍走，美軍打著打著餓了，坐下來來一碗蘭州拉麵，熱騰騰，吃完嘴一擦，提著步槍上去接著打。

　　有時候和基地打膠著了，分不清南北，也有基地的來吃麵的，邊吃麵還邊叫喚：阿拉阿克吧!不要辣椒!阿拉阿克吧，牛肉少了老子要弄你····。這哥們兒也是大方，經常是一半兒面，一半兒牛肉。怕給少了惹顧客生氣，這些戰士說話最講信用，說弄死你就絕對不會留下植物人的......

　　最後搞的是裝甲車左邊坐著美軍，右邊坐著塔利班，大家都形成默契了，吃中國人的蘭州拉麵的時候，不許開槍。

　　這哥們兒後來跟著美軍又去了阿富汗、巴基斯坦，在北京最近入手了個二環內的四合院，年底還要在上海外灘買兩個獨棟。

　　他在電話裡和我說：

　　美軍上將拉德烏斯將軍給他電話了，說美軍要在伊拉克和敘利亞動手打IS了，估計出動的美軍至少10萬人，很想念他的蘭州拉麵。裝甲車他都幫忙選好了，伊拉克美軍的剩餘物資，防地雷的裝甲車，美軍同意還送7.62機槍一挺和一臺移動炊事車。

　　真是應了那句老話：危險和收穫同等!

　　聽到這裡我都有跟著去發點戰爭財的衝動了，不知道美國大兵對麻辣燙有沒有興趣，一串兒1元美刀，吃完了數竹籤子，這要是十萬人每天每人來個十幾二十串兒的話......哈哈哈哈***別打擾我，哥這兒數錢呢***

　　幹半年就能去淘寶把美國白宮拍下來了，有優惠劵都不領!有錢後，一定任性一把!