中國的成功創業故事

　　幸運佔一半，另一半要靠人的智慧，勤以創業，儉以聚財，誠以待人，遜以自處。看看那些創業成功的人，激勵自己的創業鬥志，堅定不移的在創業道路走下去。那麼下面是小編分享的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　從校園飾品店到500餘家店面，茶馬雲南的擴張之路

　　茶馬雲南發源於美麗而又神祕的雲南，是一個民族飾品連鎖品牌。從2003年到2016年，茶馬雲南用了13年時間，將一家校園飾品店發展壯大到擁有500餘家店面。

　　2003年，1家校園飾品店;

　　2005年，1家直營店;

　　2006年，3家直營店;

　　2009年，50餘家店面;

　　2012年，300餘家店面;

　　2015年，500餘家店面......

　　對開店有所瞭解的人都知道，這樣的擴張速度並不是多快，這樣的規模也並不是多大。然而，從最初的小本經營到資本入駐，再到準備上市，茶馬雲南一步一步走得很穩健。茶馬雲南這一路不是單純地販賣商品，而是在不斷挖掘產品文化內涵的同時，站在時尚前沿，將時尚與民族風相結合，使品牌實現持續發展。

　　深挖產品文化內涵

　　茶馬雲南的前身是一家校園飾品店，是由茶馬雲南現任董事長蘇建益創立。蘇建益是一個地地道道的雲南人，大學期間，蘇建益將民族飾品從雲南帶到長春，並將其由地攤發展為一間小小的校園飾品店。茶馬雲南之所以注重深挖產品文化內涵，一方面，蘇建益對雲南的民族文化感情很深;另一方面，產品只有融入文化才能持續發展。

　　最初的時候，茶馬雲南將產品融入了很多雲南文化的東西。很多產品設計採用了雲南麗江的東巴文化元素。產生於1000多年前的東巴象形文字被稱為“文字活化石”，是十分珍貴的文化遺產。茶馬雲南在有些產品上就採用了東巴象形文字進行設計，這些文字本身就具有意義，它們讓產品變得更美觀，更有文化內涵，也對傳承東巴文化也非常有意義。

　　隨著茶馬雲南的發展，茶馬雲南的產品設計不再侷限於雲南文化，而是擴大到整個民族文化。茶馬雲南深挖民族文化飾品背後的文化內涵，賦予每一件飾品獨特的含義，也讓茶馬雲南產品更加多元化。

　　打造民族快時尚

　　茶馬雲南董事長蘇建益認為民族文化要服務於人們的日常生活，因此在打造民族風的同時，要把時尚放在前面。於是，茶馬雲南將民族風和時尚相結合，設計出很多時尚、美感而又實用的產品。“茶馬雲南”的連鎖店裡，飾品琳琅滿目，有首飾掛件、皮畫、蠟染畫、土陶工藝品、木刻工藝品……

　　快時尚因能給顧客提供多樣化的時尚選擇而備受消費者青睞，茶馬雲南也搭上了快時尚的列車。“快時尚”跟“時尚”的區別在於一個“快”字，產品更新速度快。茶馬雲南聚焦18歲-40歲目標人群，每月根據市場動態更換新品100餘款，平均每天都有至少3個新款問世。另外，快時尚還有一個特點就是大眾化、平民化。在產品定價方面，茶馬雲南不像某些藏飾品店、印巴飾品店產品價格偏高，品種單一，消費群體太窄。茶馬飾品在獨具特色的前提下，產品多樣化，價格分高、中、低檔，價格從最低的十幾元到500元左右都有，照顧了多種消費群體。

　　預計2017年登陸新三板

　　據茶馬雲南北京分公司總經理湯國慶透露，茶馬雲南預計於2017年登陸新三板。

　　事實上，早在2014年，茶馬雲南董事長蘇建益在一次採訪中說過，茶馬雲南未來可能會上市。

　　2015年，茶馬雲南兼併民族印象，成為米蘭世博會特許供應商。這也為茶馬雲南的上市打下了良好的基礎。

　　同年11月，茶馬雲南新品釋出會暨上市簽約會在京舉行。茶馬國際和中央直屬企業“中郵證券”簽約，由中郵證券擔任茶馬國際新三板掛牌的主辦券商，並擔任本次改制、規範的財務顧問，以及條件具備時茶馬國際轉板上市的保薦機構，為茶馬國際提供專業服務。這表明茶馬雲南離上市的夢想又近了一步。

　　二：

　　3000萬到身家910億，27歲創業，他是全球第一狂人

　　他有“全球華人第一狂人”、“財富黑馬”、“中國厚待員工第一人”之稱。在國內他首創了BT模式，被譽為“中國BT模式鼻祖”。從他3000萬建立太平洋公司，到他如今身家高達910億，在這財富爆炸式裂變的背後，隱藏著怎樣的真相?

　　80年代，在江蘇淮安，還是高中語文老師的嚴介和，就已經顯露出了他的“不安分守己”。1986年，26歲的嚴介和離開中學教師的崗位，去當地國有企業當臨時工。第二年，嚴通過公開競爭承包了一家當地的鄉鎮企業，開始創業。

　　1992年，嚴介和辭職註冊了自己的建築公司，緊接著承接的南京繞城公路建設專案是嚴介和自己創造出的開啟“省門”的機遇。因為這個專案，他挖掘到他人生中真正的第一桶金800萬元，由此開啟了他的太平洋時代。

　　為了能夠在政府心中留下良好的形象，他甚至提出了“虧五萬不如虧八萬”的經營思想。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就幹完。業主大吃一驚，檢測結果質量全優!“吃虧”是富，第二年工程指揮部便放放心心地把1000萬的工程交給了嚴介和。

　　2002年以前，嚴介和一直不聲不響地在路橋建設業內“掘金”。這以後，他開始與許多地方政府部門打得火熱，陸續收購、託管了31家虧損的國有大中型企業，集團旗下的成員企業達到115家，嚴介和因此獲得了大量市政工程建設專案。嚴介和找到了一條發財捷徑——通過收購業績不佳的國有企業，從而博得當地政府的好感，進而在當地的市政工程中分得一杯羹。

　　收編虧損國企，不僅驗證了嚴介和“吃虧是富”的座右銘，更讓嚴介和與政府走得更近。“重組前的國企連一根火柴棒都不值，但我要將一個極端差的企業做成極端好。”嚴介和稱。就拿ST縱橫來說，當時嚴介和付出的成本5億至10億元。表面看來好像吃虧了，實際上最終賺的錢更多。

　　直到2002年，太平洋集團的年產值也不過20億元，真正令嚴介和的身家急劇膨脹的是2005年初開始的一系列對國有企業的併購。嚴介和已成功收購了31家國有企業，涉及資產總額達60億元。僅一年內以年產值不過20億元的身家去收購高達60億元的國有資產這一項，其財技就非常人能及。

　　“BT”模式，讓財富極具暴漲

　　2002年，白手起家的註冊成立太平洋。雖然前面已有一定的原始積累，當時的個人財富不會超過3000萬元。個人財富以幾何級數裂變般暴增的起點，源自大規模複製自己墊資為地方政府興建暫時無力興建的基礎設施專案，即“BT”模式。

　　第一次採用BT模式運作基建專案始於1996年。當時，位於經濟欠發達蘇北地區的宿遷市政府希望建立一條南北走向的市府大道，但市財政又一下子拿不出那麼多錢來，就由太平洋墊資上馬。

　　從宿遷一役以後,太平洋就將“BT”模式迅速複製到全國其它經濟欠發達地區,至今共承接了近2700億元的訂單。按照設想，太平洋基礎設施的單子要在2008年前突破5000億元。

　　有人說，嚴介和的成功在於他堅持“吃虧”是富和經商遊走邊峰，他的不“循規蹈矩”、不按“規矩”行事為他創造一條不同尋常的財富之路。雖然許多人對其一年增長百億頗有質疑，但不可否認嚴介和的財技很有過人之處。2015年，胡潤百富榜，嚴介和與他的兒子嚴昊，家族資產高達910億。