員工包括領導嗎?

General 更新 2024-06-07

領導是員工嗎？二者在定義上有什麼區別嗎？注意是定義上哦，

領導屬於企業，因此可以定義為員工，只是上層人員授予他一定的權限。

企業員工總數包括領導在內嗎？

當然包括啦

（全體工友）的叫法包括領導嗎? （全體員工）的叫法包括領導嗎?

全體工友不包括領導，也不包括行政管理人員、技術管理人員。

全體員工不包括有公司股份的人。例如，不包括董事長、董事等有股份的人。但包括公司聘請的、以工資為生的所有高、中、低級員工。

董事長是不是職工

董事長是投資者，也是董事會團隊中的領導，董事與董事長簽訂的是投資和管理合同，不存在籤勞動合同。如果董事長兼任總經理職位的話，就要向勞動部門和董事會簽訂勞動合同，也就是你所說的勞動關係了。董事會的成員和公司全體勞動人員都是公司的員工。

國企混改員工持股包括領導人嗎

推進國企改革決不能認為只要資本混合了就“一混了之”。混合所有制不僅僅是資本的混合，而且還包括機制、人員、理念的混合。

員工有義務承擔領導的罰款嗎？

沒有這個義務。

因部屬犯錯，導致領導被處罰，作為部屬內心過意不去是很正常的，但不一定非要用錢來補償。

1、近期，找個時間與這位被罰款的領導好好溝通下，向他表示誠懇的歉意，同時表明自己下步一定改進工作的決心。

2、要不要以錢來補償，具體情況要具體分析。他如果很在意，你可以試試，或者以其他形式送件禮物、請吃頓飯也是可行的。

3、可以找上級領導彙報下想法，表明寧肯扣自己的錢，也不要扣領導的錢，因為錯誤是自己犯的，自己應該為這件事埋單。這是個態度。

領導喜歡一個員工，會有什麼表現？

如果有一天我要是當了領導，我就會比較喜歡下面幾種類型的員工：

1、我佈置了工作，在我沒有問結果之前，下屬就已經把結果告訴我了。很多時候，既然是當領導，當然想的問題比較多，自然也就希望各種事情往前推動時，儘快能有結果。而當領導把一件事佈置給一個下屬時，他就會覺得這個下屬還欠他一件未完的事，他一定會在某一個時間追問事情的完成狀況，而如果在他問及這件事之前你就已經出色地完成了這件工作，並彙報給他完成的狀況和效果，他就會覺得很意外，覺得你是一個非常有責任心的下屬。既然領導是這樣的心態，那麼切不可做糊塗的員工，當你忘了完成領導佈置你的工作時，領導要追間你工作的完成情況，你還找各種藉口，其實比不找藉口還要差。可人的本能反應都想說幾句，我想你如果這個時候承認錯誤比找藉口效果更佳。也許是我們的自尊心在作怪吧！

2、如果我是領導，在我主持開會或佈置工作時，希望我的下屬能隨身帶著筆和本進行記錄。當領導的都會生怕自己的下屬不能很好理解自己說話的意思，也生怕自己的下屬會忘了自己講的話或佈置的工作。而這個時候，每當領導要講話時，你若給他留下的印像是在不斷地記錄，你就會給領導留下很嚴謹、很認真的印象。久而久之，他就會覺得把事情交給你是放心的。而我們有很多同仁就沒有注意到這方面的細節，比如領導佈置工作時，你兩手空空，還搖頭晃腦；比如領導講話時，你卻只掏出一張發了皺的紙，在那裡記錄。都會給領導感覺你的工作是毫無章法，毫無系統性可言，自然領導把工作交給你也是不放心的。最嚴重的錯誤就是領導在那裡邊講邊記錄，你卻翹起二郎腿在那裡聽，估計領導沒有在場批評你，他也是在自己給自己找氣受。

3、把殷情獻在領導的背後比獻在領導面前效果要好。很多時候下屬做了些什麼，可能領導短時間內不知道，但久而久之一定會知道。所以不要怕你做了什麼努力，領導不會知道。如果你要主動為領導做點什麼的話，最好不要在領導面前表現。比如：你想讓領導上班時，能喝到你倒的茶水，最好不要在他來到辦公室了才倒，否則他會感覺你不是在做什麼好事，而是在亡羊補牢。再比如：辦公室的衛生，領導沒來上班之前你就做好了，他會認為你很勤勞，如果他來了你才忙起來，他會認為你在補功課。這就是好事沒有好辦的道理所在。

4、應儘量將好的傳統美德和良好習慣體現在工作當中。比如：清潔衛生，可能你遇到的領導不太講究，切不要你也邋遢起來，我想沒有哪個領導不愛乾淨的，他可能不講究，但你把自己的工作環境收拾得秩序井然，有空也幫他收拾一下，我想他不會反感的。再比如你穿著是否得體，小到平時你的走路有沒有職業化（即有沒有給人一種緊張感）都無形中在給自己加分或減分。這些細節的疊加就形成了你在領導心目中的綜合印象，可能某一細節，領導不會當面指責或指出你，但綜合印象不就是這些小習慣的累積嗎？

5、多說話不如多做事；要說話，說謊話不如說實話。很多時候，領導更喜歡看你做了什麼，而不喜歡聽你說了什麼。尤其很忌諱的是你說了一些子虛烏有的話。比如你老喜歡在領導面前打一些小報告，老愛在領導面前說其他員工有什麼不好，久而久之領導會認為你可能就不是一位好員工，我要是領導的話，更喜歡自己的下屬說自己的不好，也不要說其他員工的不好，因為多發現自己的缺點才能提高，多發現別人的優點，團隊方能團結。而如果老是發現自己的優點，不去挖掘自己的缺點即叫自我標榜；而老是看其他員工的缺點看不到別人的優點，即叫分裂分子。做為年老的同志，應該多給一些年青員工機會，做為年青員工，應該多尊重一些年老的員工，這樣團隊凝聚力方能形成。所以在領導面前說其他員工優點比說......

什麼樣的員工具有領導潛質詳細??

歷等可以以硬指標來衡量的能力）與隱性能力（指自信心、成就動機、個性特質、興趣、決策模式等軟指標，它們看不見也摸不著，但作為一種能力同樣客觀地存在於人才的身上）。判斷員工是否具有領導潛質，應該看他的隱性能力而不是顯性能力。例如某個員工即使他的學歷與經歷完全符合要求，但如果他是個性上掌控性很低，非常內向，決策風格上優柔寡斷，是不可能成長為一個優秀的領導者的。些，否則以後面臨著困難與挑戰時，他內心的想法是“知足常樂”，“人生苦短，何必強求”。目標相匹配？開拓型的崗位需要一個人的掌控型性格；激勵、品牌塑造、社交等崗位需要表現型性格；服務類崗位需要耐心型性格；專業研究、成本控制、流程規範需要細緻型性格。試設想，如果想培養一個非常內向的人負責品牌宣傳，是不可能取得優良的績效的。養對象的精力特別旺盛。記住：精力是一種客觀存在的隱性才能，正是因為精力的高低，同樣是工作到晚上十二點，有些人仍然精力旺盛，有些人的大腦裡面早已一團漿糊——絕不是他們不想努力。4）崗位是否需要思維的高敏銳性？敏銳性是客觀存在的另一種隱性能力，例如，高敏銳度的人很容易做到聽話聽音，低敏銳度者別人不把話不說透，他就不明白。如果一個需要作市場分析與預測的經理崗位，選擇了一個低敏銳度的人來培養，那隻會錯失很多商機。5）崗位是否需要作重大決策？這些決策是屬於把握機遇型決策還是穩健型決策？決策模式同樣是一種客觀存在的隱性才能。有些人在決策選擇不同的人才培養。如果要有效地識別人才的隱性能力，建議你花時間認真研究一下“720o能力矩陣”及其重要研究成果 “慧眼識才的12 杆標尺”，它對“識別具有領導潛質的員工”提供了科學而系統的方法。