企業如何創造顧客價值?

General 更新 2023年10月15日

如何為顧客創造價值？

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如何創造顧客價值，顧客滿意和顧客忠誠

一、顧客價值

雖然現在的顧客擁有了越來越多的信息來源渠道來了解產品，還善於利用網絡主動查各種口碑、評分，但是能得到的信息畢竟是有限的，顧客是在有限的搜索尋成本與知識、流動性和收入約束下，追求價值最大化。所以產品或服務能否達到用戶的期望，或者說用戶是否認為產品或服務是有價值的就很重要。

顧客感知價值：指潛在顧客評估一個產品或服務或其他選擇方案整體所得利益與所付成本之差。

定義比較拗口，其實就是顧客認為的價值與實際支付價值的差價。通俗點說就是顧客認為這個產品/服務值多少錢，減去他要花掉的成本（貨幣成本、時間成本、精力成本、心理成本），剩下的就是顧客感知價值。

舉個簡單例子，如果一件衣服，客戶心裡認為這件衣服值500元，但是標價350元，那麼就相當於有150元的顧客感知價值，客戶如果花350元買下這件衣服，會感覺賺了150塊。

為了給顧客提供更多感知價值，常用顧客價值分析來評價公司與競爭對手的優劣勢，如下：

1.確認顧客價值的主要屬性和利益：顧客更在意哪些屬性和利益；

2.定量評估不同屬性和利益的重要性：把顧客在意的東西排序分類；

3.以各個屬性的重要性為基礎，對公司和競爭對手在不同顧客價值上的績效進行評估：競品分析

4.在具體細分市場中，基於單個屬性或利益，相對於主要競爭對手，檢查顧客對公司績效的評價：根據評價決定定價策略。

5.定期評估顧客價值：應對變化。

二、顧客滿意

購買者在購買後是否滿意，取決於商品所帶來的性能是否符合購買者的期望，當然也取決於購買者怎麼看期望與現實之間的差距。有的差距可以接受，有的差距難以忍受。

滿意：一個人通過對一個產品的可感知的產品績效與他們的期望之間比較厚所感覺到的愉悅或失望的程度。

定義永遠是這樣拗口。公司在銷售前對顧客有一定的價值主張，比如京東的“多快好省”，顧客在購買前對產品或服務會產生一定的期待，然而事實與期待一定會存在差距，這個差距讓顧客愉悅，就會滿意度提高，差距讓顧客失望，滿意度就直線下降。

比如我在京東上買東西，原以為第二天能送過來，結果當天下午就送過來了，這就會大幅度提高我的滿意度，還可能去朋友圈發個消息“京東真牛X，上午訂貨下午就送來了”。同樣，如果萬一快遞員耽誤了，後天才送過來，那就可能對京東失望，“你們不是說你們送貨快麼，也就一般吧，耽誤事。”

這種滿意感差值計算是多個維度的，可能在送貨速度上滿意，但是對產品顏色不滿意；對服務態度滿意，但是對解決方案有微詞……最後綜合總體，得出對這次消費的滿意，是愉悅，或者是失望。

現在常說的服務客戶方式，叫超出期待。因為事實和客戶的預期總有差距，那麼就要儘量給客戶提供一些超出期待的價值，以抵消在其他方面的失望程度。比如額外贈送一些禮品，或者像海底撈的服務、京東的速度等等。

如果客戶對產品的期待與事實之間差距過大，客戶就會投訴。其實只要投訴得到很快的解決，客戶仍然會繼續和公司進行交易，甚至對公司印象更好。但如果沒有得到解決，他們會和周圍所有可能的人談到這次失敗的交易，負面口碑會以指數級別增長。

犯錯在所難免，公司能夠做得最好的事，就是讓客戶易於抱怨——讓客戶以最快的速度找到投訴的渠道，並解決客戶的問題，這樣能阻止這些抱怨的聲音傳出去。

三、顧客忠誠

與顧客建立一種長期的，牢不可破的關係是每個營銷人員的夢想，也是長期營銷成功的關鍵。提高客戶的忠誠度有四個重要手段。

1.與顧客互動：傾聽顧客的聲音，成為客戶的擁護者，儘可能與顧客站在同一戰線上，理解顧客的想法。

2.開發忠誠項目：一種是......

市場營銷是怎樣為顧客創造價值的？

用市場營銷中最老套的話就是“滿足顧客需求”

進行市場調查

將調查結果進行數據分析

進而找出現在市場中的不足或是尋求藍海區域

從而著手，彌補不足，滿足客戶需求

還有就是現在越來越多的企業開始關心的，創造員工價值，在循環鏈中就是員工滿意進而顧客滿意

參考資料：如果您的回答是從其他地方引用，請表明出處

企業怎樣創造更多的顧客價值

創造經濟效益的關鍵是要培養核心競爭力。

企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。

（1）決策競爭力。

這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關係。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。

（2）組織競爭力。

企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關係，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？

（3）員工競爭力。

企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。

（4）流程競爭力。

流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。

（5）文化競爭力。

文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。

（6）品牌競爭力。

品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。

（7）渠道競爭力。

企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關係，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。

（8）價格競爭力。

便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。

（9）夥伴競爭力。

人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業......

如何創造客戶價值

這是一個常見的經典的問題，特別是對於企業或企業管理者而言，時常將其掛在嘴邊，有時會有忽悠的成分，真正頭腦清醒思路清晰的管理者其實並不多，商業追求用最短的時間最少的成本達到最大的利潤，因此搞得大家雖然都很累，但貴為上帝的客戶依然不見滿意。。近日閱讀AlexanderOsterwalder

的《商業模式新生代碼》，重新理解了價值主張，本文權當讀後感，非阿蒙本人的創新，所謂價值主張，是用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務，它解決了客戶困擾或者滿足了客戶需求。價值可以是創新的，並表現為一個全新的產品或服務，也可以與現存市場上的產品或服務類似，只是增加了功能和特性。

價值可以是定量的，比如價格、服務速度等，也可以是定性的，比如設計、客戶體驗等。我們的產品或服務如果能達到以下的幾點目標，那麼將有助於我們為客戶創造價值。（1）新穎性；有時我們理解的先進性新穎性並不是很準確，我們總在努力地發明或創造一些從未出現過的產品或功能或服務，實際上這是極端地困難的，可笑的是我們研究了幾年，終於新產品發佈了，但你卻可悲的發現在別的地方類似的產品已經氾濫成災。所謂的新穎性，我的理解是如果能夠滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求，那是上上者，如果能讓客戶用得更開心更方便更提高效率節約成本，那也已經是很不錯的了，因此新穎性並不總與技術有關。

顧客對企業有哪些價值

很多企業希望能擁有越來越多的顧客，他們花費大量的金錢進行市場調查，實施廣告策劃等，只為了能擴大顧客群體。具有諷刺意味的是企業在花費大量的資金吸引和獲取其它公司的客戶的芳心用於替代已經離去的公司自身的客戶，為什麼不能花錢改進產品和服務質量，以增強鞏固自己客戶的能力？許多研究發現，將金錢投在現有顧客的身上，才是比較明智的做法。公司對現有顧客瞭解的越多，並將這些信息運用在互動與溝通上，則公司越能得到顧客的信賴，彼此之間的關係也就越緊密，公司能獲得的利益也就越多。如果能夠減少目前正在流失的客戶，相信多數公司會取得更高的增長速度，更高的利潤。有很多理由說明忠誠的客戶對企業是有價值的，特別是：1．加強顧客穩定，提高顧客的終身價值，降低成本。企業經營中幾乎沒有比獲得一個新客戶的代價更大的了，不光需要付出時間和努力，而且獲得客戶的成本在一端很長的時間內會超出其基本貢獻的。現在已經有了很多計算爭取潛在客戶和保有現有客戶的成本差異的方法，大部分的方法都是根據與顧客的的第一次和第二次交易的成本來做比較。一般認為，第一次銷售成本大約是第二次交易成本的五到十倍。而在大部分的直削計劃中公司必須等到顧客第三次購買時，才開始獲利。由此可見，致力於經營現有顧客的關係，是降低銷售成本的主要方法。3．忠誠客戶的價值決不僅僅在於重複購買。客戶越忠誠，公司從客戶身上獲得的利益越多，這是因為顧客支持同一家公司的時間越長，他們就越捨得花錢。更重要的是忠誠顧客在社會上給公司的正面宣傳是很難得的免費資源，他們不但自己購買公司的產品，而且推薦給他人。1．內在價值。忠誠的首要及最為明顯的理由是價值，客戶能夠在同樣的價格水平下，從選擇的商品和服務中，獲得比競爭對手所能提供的更大的和更真實的價值，做到這一點公司通常需要技術優勢或專門知識。2．交易成本。當所有提供的物品非常類似，價格也沒有多少或根本沒有差別時，客戶常常很難有興趣進行選擇，很多日用品的銷售就是這樣。如果公司能使顧客用最簡單的方式、最小的成本獲得一種產品或服務，則顧客會優先選擇該產品或服務並忠誠於它。3．各種關係利益人的互動作用。顧客對一種產品的評價，並不是來自單一的渠道，而是包括了許多的來源，比如媒體的報道、零售商的態度等，這些都會對顧客的選擇產生影響。因此，為了吸引顧客，經營所有關係利益人（政府官員、媒體、原料供應商、經銷渠道等）的互動網絡是絕對必要的。4．社會或感情承諾。賣方要投客戶所好以激發忠誠，在消費者中間，關鍵是使用感情和形象把產品和覺得有吸引力的價值連在一起。比如，某種汽車宣傳自己是環保產品，則它帶給消費者的是一種情感上的滿足，而不僅僅是一種產品。1．珍視與客戶的關係。為了獲得客戶的忠誠，應該建立詳實有效的客戶資料數據庫。並選擇最好的員工加強與客戶的聯繫，高層管理人員必須花費大量的時間拜訪單個的或成組的客戶，和他們進行交流。3．與客戶建立廣泛的聯繫。企業所具有的和於客戶接觸的知識決不應該來自單一的如客戶服務人員的聯繫，這種狹窄的接觸會使企業易於受信息失真的攻擊，併產生不準確的判斷，而且這種委託關係是很脆弱的，當聯繫發生變化時，會為競爭者敞開大門，理想的情況是客戶與企業之間有多層的聯繫。4．滿足客戶需要，更多的為客戶著想。讓“客戶永遠是對的”伴隨你的工作，如果客戶想要一種特定的產品，你就生產它。有時，更多的為客戶著想意味著提供一種客戶想要的產品而不是一種有市場前景或利潤的產品。海爾的大地瓜洗衣機就是典型案例。農村消費者反映，海爾的洗衣機洗地瓜時，經常阻塞出水道。市場需要，就要開發。於是......

一個企業該如何衡量客戶價值

客戶價值就是客戶為企業貢獻的利潤大小，雖然企業的利潤不是由客戶直接創造的，但只有通過客戶的場買才能兌現，不同的企業有不同的客戶價值計算方法，即使是同一個企業本身，不同的部門、不同的人員對客戶價值的判斷也是不一樣的，因為他們對客戶的關注點和關注層面不同，所以計算和判斷客戶價值的因素即不同，得到的結果一定是千差萬別的。

事實上各個部門各個企業也是以相關的業務為出發點判斷客戶價值大小的，只有站在企業角度才能360度審視客戶。下圖所示（圖1）

目前社會上的某些企業判斷客戶價值只是根據當前銷售機會的可能銷售額，即重視眼前利益，不考慮或忽略客戶的其他影響因素，有銷售機會就拼命跟蹤，成交了就一文不值或置之不理，沒有從客戶生命發展週期的各個階段關注客戶，致使與每一個客戶只作一筆生意。企業在不斷的耗資獲取客源的同時部分已有客戶又在不斷的流失，其實這種方式是得不償失的，開發一個新客戶的成本要幾倍於維繫已有的客戶，況且老客戶不僅能夠提供使用產品的需求建議，使企業不斷完善改進自己的產品，還會存在關聯產品購買、重複購買的未來需求，同時提升企業在客戶中的口碑影響。在CRM系統中對客戶價值的計算就不能侷限於當前銷售額，根據當前銷售大小排名客戶，確定任務的輕重緩急，而要全方位、全階段的分析客戶，計算客戶價值，不要被眼前利益迷惑。

要記住：為企業提出合理需求建議的客戶與購買金額排在A類的客戶同樣重要。所以客戶價值應定義為“客戶價值 = 累計購買金額 + 當前銷售機會（可能銷售額）+ 客戶需求建議 + 客戶未來需求預測”，採用客戶積分制原則，其中每一項由客戶檔案中的一個或多個基本屬性組成，客戶的“累計購買金額”和“可能銷售額”都是可度量的規範結構，可以按金額比例形成函數關係，例如100萬—10分；50萬—5分等，客戶的需求建議的計算企業可以根據實際情況建立一個評價標準，以建議頻度和建議價值評判，例如高價值建議—10分，如果提出過五次高價值建議，那麼此項為50分；一般建議—2分；從沒有提出過建議--0分等。“客戶未來需求預測”是通過CRM系統中設置的“關聯產品”、“配套產品”、“產品生命週期”、“客戶購買週期”等智能地對照客戶的歷史數據，然後推測客戶未來將有哪些需求，根據客戶未來購買需求的產品價值按比例得出此項的積分，這種方法比較簡單，但是比較實用，管理比較細的企業還可以把客戶的“獲取成本即營銷成本”、“欠款數額”、“接觸年度長短”、“客戶滿意度”等都考慮進去，形成比較細緻完善的客戶價值計算體系，幫助企業科學地分類客戶，維繫高價值客戶、剔除負價值客戶，觀察客戶價值隨時間進展的曲線走向。及時對低價值走向的客戶予以客戶關懷，使之價值保持最大化。

上圖（圖2）可以看出剛剛獲取客戶時其價值是負數，發生購買後價值迅速提升，企業需要作的就是使之價值維繫在最高點，減緩走低的時間，或通過系列活動設法使之提升價值。

希望上述回答對您有所幫助！

如何創造公司價值

20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反覆檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。

價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做“開支”，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的佣金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在佣金之中。

查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行佣金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付佣金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。

其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標準。

這種相互依存的關係影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。

2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關係災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。

然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特“探險者”系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有“探險者”系列汽車的客戶沒有直接關係。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。

另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是“豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量”。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。　　過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身......

企業競爭力為什麼是由它所能創造的客戶價值來界定的

原因是：

基於客戶價值的企業競爭力基於客戶價值的企業競爭力，是指通過增加客戶價值以提高企業競爭優勢的能力。它應該是企業所獨有的能力，其他企業難以替代、超越和模仿。企業只有站在客戶的角度，感知並滿足了客戶的需要，提供客戶認可的產品或服務，使客戶獲得滿意的使用價值及精神滿足，才會有客戶價值的回報，即為企業提供了收人和利潤，使企業提高市場佔有率，增強了競爭力。基於客戶價值的企業競爭力強調企業要以客戶的視野來看待產品與服務的價值。也就是說，客戶是衡量企業產品與服務是否有價值以及價值大小的主體。它對認識企業如何獲得長期競爭優勢的競爭力產生了研究模式的新轉變，為企業全面理解其發展方向和競爭能力提供了更廣闊的空間。

競爭力的解釋做出的貢獻和不足,從而由顧客價值的界定出發,通過對顧客價值從發現、選擇、傳遞、等各個創造各環節的分析。