組織結構類型有哪些?

典型的組織結構類型有哪些,各有什麼優缺點?

1、直線職能制。組織內按職能、專業來化分部門的組織形式。

優點：指揮權集中、決策快、易貫徹；分工細、職責明；充分發揮職能部門專家特長；易維持組織紀律、確保組織秩序

缺點：不同直線部門間目標不易統一、易產生矛盾不協調；不易培養熟悉全面情況的管理者；分工細規章多

2、事業部制。組織按照地理區域和業務屬性來劃分部門的組織形式。

優點：既保持管理的靈活性適應性，又發揮事業部主動性積極性；高層從日常事務中解放出來，做更重要的事；克服組織僵化的官僚主義；有助於培養高層管理人員

缺點：本位主義嚴重，不能有效利用組織全部資源；管理部門重疊費用增加；對管理人員水平要求高；對集權分權關係敏感

3、模擬分權制。不是真正意義上的要權和相互獨立的組織單元，是根據業務性質或地理區域，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經營核算，相互間以“內部價格”進行轉移核算，模擬市場運作。

優點：權力下放，分層管理負責，突出管理重心；各管理層級靈活性大，適於應變多變的市場環境；優化各組織單元的資源配置

缺點：每個領導不易瞭解組織的全面信息，溝通、決策方面存在問題

4、項目組。為完成某一特定工作任務，而將一部分相關人員組織起來，設立的一個臨時性組織單元。組織按任務的項目來劃分單元和進行管理，項目管理者有完全和管理權限。

優點：適應性強、機動、靈活；容易接受新觀念和方法；責任明確、積極性高、任務感強

缺點：缺乏穩定性；成員沒有歸宿感；受組織整體項目成熟度的影響

5、矩陣制。介於職能型和項目型組織之間的一種組織形式，根據組織中項目單元（項目經理）職權大小又可分為：弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣三種組織形式

優點：易於跨部門協調；易於充分利用組織資源；既有職能組織專業性的優點，又有項目制和事業部制相對靈活和獨立的管理權限，應變性強，對市場敏感和反應快

缺點：結構複雜，管理難度大；一個成員有兩個上級；項目經理與職能經理間易發生矛盾；容易產生部門利益間的本位主義

6、委員會制。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理的組織形式。組織決策由委員會共同研究決定。

優點：發揮眾人所長，決策科學；分析問題全面，可以充分考慮各方面因素；平衡組織內各相關人員利益

缺點：決策慢，易扯皮；當一人具有絕對影響時，容易左右委員會決策，給組織造成損失。

組織機構有哪些類型

組織機構代碼證就是單位的“身份證”。

組織機構類型

1 範圍

本標準規定了組織機構分類原則和劃分機構類型的編碼方法及代碼。

本標準適用於國家各部門、各系統劃分組織機構類型使用。

2 規範性引用文件

下列引用標準所包含的條文，通過在本標準中引用而構成為本標準的條文。本標準出版時，所示版本均為有效。所有標準都會被修訂，使用本標準的各方應探討使用下列標準最新版本的可能性。

中華人民共和國憲法；

中華人民共和國民法通則；

中華人民共和國企業法人登記管理條例；

中華人民共和國公司登記管理條例；

事業單位登記管理暫行條例；

社會團體登記管理條例；

民辦非企業單位登記管理條例；

GB/4754—2002國民經濟行業分類。

3 術語和定義

3．1法人

是具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。

3．2 組織機構

是指企業、事業單位、社會團體、機關及其他依法成立的單位的通稱。

3．3機關

是指國家權力機關、國家行政機關、國家司法機關、政黨機關、軍隊武警、政協組織等。

3．4國家權力機關

是指全國人民代表大會及其常務委員會、地方各級人民代表大會及其常務委員會和辦事機構。

3．5 國家行政機關

是指國務院和地方各級人民政府及其工作部門，以及地區行政行署。

3．6 國家司法機關

是指國家審判機關和檢察機關。

3．7 政黨機關

是指中國共產黨各級機關和所屬辦事機構、各民主黨派各級機關和辦事機構。

3．8 政協組織

是指中國人民政治協商會議全國委員會和地方各級別委員會及其辦事機構。

3．9事業單位

是指經機構編制部門批准成立和登記或備案，領取《事業單位法人證書》，取得法人資格的單位，以及上述法人單位的分支機構或派出機構。

3．10民辦非企業單位

是指企業事業單位、社會團體和其他社會力量以及公民個人利用非國有資產舉辦的，從事非營利性社會服務活動的社會組織。

3．11企業

是指經工商行政管理機關登記註冊，從事營利性生產經營活動的經濟組織。

3．12 社會團體

是指中國公民自願組成，為實現會員共同意願，按照其章程開展活動的非營利性社會組織。

3．13 社會團體分支機構

是社會團體根據開展活動的需要，依據業務範圍的劃分或者會員組成的特點，設立的專門從事該社會團體某項業務活動的機構。

3．14 社會團體代表機構

是社會團體在住所地以外屬於其活動區域內設置的代表該社會團體開展活動、承辦該社會團體交辦事項的機構。

4 分類原則

主要按照中華人民共和國民法通則的規定，將組織機構分為企業、事業單位、社會團體、機關四個大類；根據國家法律法規新確定的組織機構類型以及按照現行法律依法成立的大量無法歸入上述四類的組織機構，將組織機構類型的大類確定為國家機關、事業單位、企業、社會團體及其他組織機構。根據這五類組織機構的性質再劃分具體類型，上述四類不能包括的組織機構暫時歸入其他類。

5 編碼方法

本標準對組織機構類型的劃分採用線分類法，將組織機構劃分為大類、中類和小類。編碼採用層次編碼方法，大類、中類、小類各用1位數字表示，9表示其他，為收容類。如果大類、中類不再細分，則後面代碼補“0”直到第3位。

6 組織機構類型與代碼

代 碼 組......

常見的企業組織結構有哪些

常見組織結構：

直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較複雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。

職能制 [Functional Structure]

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務範圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。

直線－職能制

直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。

它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。

事業部制 [Divisional Structure]

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料採購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，......

如何區分5種組織結構類型

直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的範圍內，有絕對的職權或完全的職權。

職能型組織結構：採用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務範圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。

直線職能型組織結構：結合了直線型組織和職能型組織特徵。

事業部組織結構：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。矩陣式組織結構：有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。

從概念上就是這樣區分的，具體的你可以拿圖來，我給你分析。

公司組織結構的類型主要包括哪些

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

優化方法：

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。

第二，要分工清晰，有利考核與協調。

第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合

三個內容：

（1）單位、部門和崗位的設置

（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定

（3）單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定

制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會

基本配置：五種組織類型的特點

（1）創業結構

（2）機器官僚結構

（3）專業官僚結構

（4）事業部結構

（5）特別結構

組織架構

（1）事業部式

（2）管理的層級

（3）控制跨度

（4）流程集中性

設計規範：

（1）規範實施

第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的侷限。

第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關係，來確定企業職能管理部門。即把關聯關係和獨立關係，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合併起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合併子系統的目標功能作用工作的協調和彙總。把制衡關係的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這裡，要注意的一點是：存在制衡關係的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關係子系統的目標功能作用的分開承擔。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和彙總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪製組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關係，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。

第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規範。企......

企業組織結構類型的新發展類型有哪些

那麼，呢？下面的內容就為大家解答了這個問題，大家趕緊來看一下吧！一、創業型組織結構 含義：創業型組織結構是多數小型企業的標準組織結構模式。採用這種結構時，企業的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，並由其下屬執行一系列工作任務。企業的戰略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。這一結構類型的彈性較小並缺乏專業分工，其成功主要依賴於該中心人員的個人能力。二、職能制組織結構 含義：職能制組織結構被大多數人認為是組織結構的典型模式。這一模式表明結構向規範化和專門化又邁進了一步。隨著企業不斷擴張經營規模和經營範圍，企業需要將職權和責任分派給專門單元的管理者。目前的多數企業、事業單位等均是這種模式。三、事業部制組織結構 1、區域事業部制結構 含義：當企業在不同的地理區域開展業務時，區域式結構就是一種較為適當的結構，它按照特定的地理位置來對企業的活動和人員進行分類。四：戰略業務單位組織結構(SBU) 含義：按照業務單位建立組織結構，業務單位下轄不同事業部。 適用對象：用於規模較大的多元化經營的企業。五、矩陣制組織結構 矩陣制組織結構是為了處理非常複雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯繫的作用。六、H型結構——控股企業/控股集團組織結構 含義：1.成立控股企業，其下屬子企業具有獨立的法人資格。 2.控股企業的類型： (1)投資下屬企業，負責購買和出售業務。 (2)只擁有下屬企業的股份，不控制或較少控制下屬企業。 (3)母企業有自己的業務，其作用僅限於做出購買或出售下屬企業的決策，很少參與企業產品或市場戰略。

什麼是組織結構，組織結構的類型有那些

組織內部的各層次的小組織，以及他們之間的從屬關係，分工、職責等。

簡答題企業組織結構的基本類型主要有哪些?

內部的扁平型和垂直型、對於客戶來說還有三角形和倒三角形的

三種組織結構類型的優缺點和適用範圍包括哪些

有哪幾種組織結構的基本形式

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

優化方法：

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。

第二，要分工清晰，有利考核與協調。

第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合

三個內容：

（1）單位、部門和崗位的設置

（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定

（3）單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定

制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會

基本配置：五種組織類型的特點

（1）創業結構

（2）機器官僚結構

（3）專業官僚結構

（4）事業部結構

（5）特別結構

組織架構

（1）事業部式

（2）管理的層級

（3）控制跨度

（4）流程集中性

設計規範：

（1）規範實施

第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的侷限。

第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關係，來確定企業職能管理部門。即把關聯關係和獨立關係，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合併起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合併子系統的目標功能作用工作的協調和彙總。把制衡關係的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這裡，要注意的一點是：存在制衡關係的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關係子系統的目標功能作用的分開承擔。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和彙總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪製組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關係，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。

第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規範。企......