團隊溝通有哪些形式?

General 更新 2024年4月15日

簡述團隊可以採取的幾種溝通方式

解決問題式團隊

（problem-solving teams）

這種團隊實際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來名自願成員，他們可以來自一個部門內的不同班組。成員每週有一次或幾次碰頭，每次幾小時，研究和解決工作中遇到的一些問題。例如質量問題、生產率提高問題、操作方法問題、設備工具的小改造問題（使工具、設備使用起來更方便）等，然後提出具體的建議，提交給管理決策部門。這種團隊的最大特點是：他們只提出建議和方案，但並沒有權力決定是否實施。這種團隊在70年代首先被日本企業廣泛採用，並獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。這種方法對於提高日本企業的產品質量、改善生產系統、提高生產率起了極大的作用，同時，對於提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經營者之間的關係也起了很大的作用。這種思想和方法首先被日本企業帶到了他們在美國的合資企業中，在當地的美國工人中運用，同樣取得了成功，因此其它美國企業也開始效仿，進而有擴展到其它的國家和企業中，並且在管理理論也開始對這種方式加以研究和總結。

特定目標式團隊

（special-prupose teams）

這種團隊是為了解決某個具體的問題，達到一個具體目標而建立的，例如，一個新產品開發，一項新技術的引進和評價，勞資關係問題等等。在這種團隊中，其成員既有普通職工，又有與問題相關的經營管理人員。團隊中的經營管理人員擁有決策權，又可以直接向最高決策層報告。因此，他們的工作結果--建議或方案可以得到實施。或者，他們本身就是在實施一個方案，即進行一項實際的工作，這種團隊不是一個常設組織，也不是為了進行日常工作，而通常只是為了一項一次性的工作，因此，實際上類似於一個項目組（項目管理中常用的組織形式）。這種團隊的特點是，容易使一般職工與經營管理層溝通，使一般員工的意見直接反映到決策中。

自我管理式團隊

（self-management teams）

這種方式是最具完整意義的團隊工作方式。上述第1種方式是一種非正式組織，其目標只是在原程序中改善任務，而不是建立新程序，也無權決策和實施方案；第2種方式主要是為了完成一些一次性的工作，類似於項目組織。而在自我管理團隊中，由數人（幾人至十幾人）組成一個小組，共同完成一項相對完整的工作，小組成員自己決定任務分配方式和任務輪換，自己承擔管理責任，諸如制定工作進度計劃（人員安排、輪休等）、採購計劃、甚至臨時工僱用計劃，決定工作方法等等。在這種團隊中，包括兩個重要的新概念：

①員工授權（employee empowerment）。即把決策的權力和責任一層層下放，直至每一個普通員工。如上所述，以往任務分配方式、工作進度計劃、人員僱用計劃等是由不同層次、不同部門的管理人員來決定的，現在則將這些權利交給每一個團隊成員，與此同時，相應的責任也由他們承擔。

②組織重構（organizational restructuring）。這種組織重構實際上是權力交給每一個職工的必然結果。採取這種工作方式之後，原先的班組長、工段長、部門負責人（科室主任、部門經理等）中間管理層幾乎就沒有必要存在了，他們的角色由團隊成員自行擔當，因此整個企業組織的層次變少，變得“扁平”。這種團隊工作方式是近幾年才開始出現並被採用的。這種方式在美國企業中取得了很大成功，在製造業和非製造業都有很多成功事例。

時代光華團隊溝通渠道有幾種形式

價值觀在企業中的溝通渠道，有兩種方式：正式的和非正式的。　　正式的溝通渠道一般是自上而下的遵循權利系統的垂直型網絡。非正式溝通渠道常常稱為小道消息的傳播，它可以自由地向任何方向運動，不受權利等級的限制。

正式溝通是指在組織系統內，依據一定的組織原則所進行的信息傳遞與交流。例如傳達文件、召開會議、上下級之間的定期的情報交換等。另外，團體所組織的參觀訪問、技術交流、市場調查等也在此列。

正式溝通的優點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易於保密，可以使信息溝通保持權威性。重要信息的傳達一般都採取這種方式。其缺點是：由於依靠組織系統層層的傳遞，所以較刻板，溝通速度慢

非正式溝通指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞已及相互之間的回饋，以達成雙方利益和目的一種方式，它不受組織監督，自由選擇溝通渠道。例如，團體成員私下交換看法、朋友聚會、傳播謠言和小道消息等都屬於非正式溝通。非正式溝通是正式溝通的有機補充。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息系統傳遞的。同正式溝通相比，非正式溝通往往能更靈活迅速地適應事態的變化，省略許多繁瑣的程序；並且常常能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實地反映員工的思想、態度和動機。因此，這種動機往往能夠對管理決策起重要作用。

非正式溝通的優點是：溝通形式不拘，直接明瞭，速度很快，容易及時瞭解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。非正式溝通能夠發揮作用的基礎，是團體中良好的人際關係。其缺點表現在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易於失真、曲解，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響人心穩定和團體的凝聚力。

進行團隊決策時主要的溝通方式有哪些

需一人主導，群體投票複議，可以遠程視頻會議，減輕壓力

團隊管理溝通技巧有哪些

管理者以身作則

管理者希望打造一個健康、積極的溝通氛圍，反而忽略了自己可能就是溝通的障礙。很多企業的領導者因為權力和地位的關係，在與員工的溝通中以自我為中心，居高臨下，缺乏誠意。溝通是一個公平、客觀的過程，管理者高傲的態度無法從員工那裡得到真實的反饋，使溝通雙方失衡，最終不僅沒有達成有效溝通，甚至可能對整個團隊產生影響，造成惡性循環，危及整個團隊。企業要想打造有效溝通的氛圍，領導者首先要以身作則，將理念逐漸延伸到組織的各個脈絡中去。

擁有統一的價值觀

在團隊中，因為成員性格、信念、對待人和事物的態度、職能等因素的差異會造成分歧，而這些分歧如果處理不當會為企業溝通造成巨大的阻礙。造成這些分歧的主要因素是人與人之間價值觀的不同。在相同的條件下，兩個不同價值觀的人，會產生不同的行為，如處在並不完善的規章制度下，A可能會自行完善制度，並按照完善後的制度嚴格要求自己；B則可能利用制度的漏洞來降低工作量或牟取私利。保證企業員工擁有統一的價值觀，能減少團隊成員之間的分歧，從而讓溝通更加順暢。

良好的企業氛圍

“孟母三遷”的故事在中國家喻戶曉：孟軻的母親為選擇良好的教育環境，多次遷居，以防他學壞。企業的領導者也要像孟母一樣為員工打造良好的工作氛圍。首先要營造公平、公正、自由的企業氛圍，尤其是領導者與員工之間；其次是要保證團隊成員之間真誠、信任，只有這樣才能保證信息的準確性；最後要體現以人為本的思想，只有尊重員工，員工才會樂於與企業溝通。

縮短信息傳遞鏈

一些企業員工在執行命令時總是有偏差，這往往是由於企業組織結構較複雜，信息從董事會開始，經過總經理、副總經理、部門經理之後傳達到基層員工。由於信息傳遞鏈過長，信息傳遞者在組織中的地位、表達能力，信息接受者的理解能力都可能導致信息出現偏差，使得員工在執行時與信息發佈者初衷不符。所以要想保證團隊裡信息有效傳遞，要儘量縮短信息傳遞鏈。

拓寬溝通渠道

企業中的溝通渠道往往分為正式和非正式渠道，正式渠道通常在傳達重要的信息和文件或組織決策時採用，能夠保證信息的權威性，非正式渠道則不受組織監督，形式多變，直接明瞭。除此之外，企業還應該擴展溝通渠道，建立向下溝通渠道、向上溝通渠道和水平溝通渠道，使管理者與員工都能主動的與對方進行溝通，保障信息及時得到反饋。

一個高效團隊一般包括以下哪些類型的成員

卓越團隊往往有五個共同特徵：

1、團隊每個成員發言和傾聽的時間基本相同，每個人發表觀點都言簡意賅。

2、團隊成員面對面溝通，話語和手勢都積極有力。

3、團隊成員相互直接聯繫，而不僅僅是與團隊領導溝通。

4、團隊成員還在非正式場合或私下進行交流。

5、團隊成員定期分開，去外部探尋資源或信息，並把信息帶回團隊。

研究數據還表明：就團隊能否成功而言，成員個人的思維能力和才智遠沒有人們預期的那麼重要。因此，打造卓越團隊的最佳方式並不是挑選聰明過人、成績斐然的成員，而是解成員之間如何溝通，並引導團隊採取有利於成功的溝通方式。高績效團隊應該在溝通的活力程度、成員參與度和外向探索程度都很出色，這樣更容易激發每個會員的潛能。

一個卓越團隊應該是一群有共同目標的人，一群有共同價值觀的人，一群有共同利益的人，一群能協作戰鬥的人，一群榮辱與共、同舟共濟的人。一個團隊的工作效力取決於三個條件：團隊成員之間的信任感，團隊的認同感，以及團隊效能感。為了培養團隊的工作效力，管理者要了解和調控成員的個人情緒和團隊情緒，以及瞭解和調控團隊的外部情緒。

團隊成功的決定性因素是凝聚力，為取得更大成績的齊心協力。公司內部的團隊也一樣，公司領導者要清楚表明，沒有哪個團隊可以凌駕於公司之上。與此同時，公司的領導者要尊重這樣的事實：比起對其他團隊的成員，人們會更忠誠於自己團隊的成員。明智的老闆會想方設法增強團隊的凝聚力，激發每個人的潛能，以便讓整個公司從中受益。

為了打造卓越團隊，一個志向高遠的領導者應該不滿足於僅僅取得巨大的經濟回報，而是努力在三個方面同時取得高績效：創造長期的經濟價值、為更廣大的社區帶來巨大利益、組織中打造強大的社會資本。雖然許多領導者在某一個方面做得很好，但是讓志向高遠型領導者與眾不同的能夠使組織在所有三個方面都表現優異。

高效團隊應具備的特徵有哪些

以下哪些行為是團隊管理主要的方法

（一）加強工作的計劃性

計劃就是對整個項目的進展進行總體規劃，從廣義上講，計劃包括制定計劃，執行計劃和檢查計劃的執行情況三個階段。就是要根據組織內部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能性，通過科學預測，提出未來一定時期內組織所要達到的目標及實現目標的方法。也就是我們的通常所說的5W1H：要做什麼（WHAT），為什麼要做（WHY），確定何時要去做（WHEN），到何地去做（WHERE），由誰去做（WHO），以及如何去做（HOW）。制定計劃時應注意計劃的全面性，合理性和可實施性，並注意能夠充分調動整個團隊成員的積極性和創造性，做到目標正確，分工具體，權責清楚。

搞好計劃的前提條件是對計劃在實施過程中可能遇到的情況進行合理預測並制定相對預案, 全面合理的計劃是整個項目能夠順利進行的前提。制定出一份全面而合理的計劃，標誌著該項目已經成功了一半。為了使計劃全面而合理，就要求在制定計劃時由整個小組成員充分討論協商，調動整個團隊的積極性。計劃的全面性不僅包括計劃的內容要含蓋整個項目的所有要點，而且還包括各項要素的負責人和完成時間，這樣就便於小組負責人跟蹤項目的具體進展情況。計劃的可實施性是指計劃要符合實際，具有可行性, 不能只做表面文章,看起來好象非常詳實, 實施起來卻無法進行。

常用的編寫項目計劃的形式有甘特圖表法（GANTT CHART）和微軟公司項目計劃軟件MicroSoft project.。無論哪種方法，都包括項目進行的內容，負責人，目標完成時間，實際進展狀況等基本內容。

（二）加強隊團隊的有效控制

團隊活動是為了實現團隊目標，目標確定後就層層分解，落實到組織的各個單位甚至個人，主管人員怎樣才能知道這些單位和成員的工作是否有助於實現目標呢？這就需要控制工作。控制（CONTROL）是對計劃的監督，管理進度的跟進及改善，並適時地校正偏差，這種偏差包括計劃制定偏差和計劃執行偏差，控制工作是指主管人員或小組組長對小組成員的工作進行測量，衡量和評價，並採取相應糾正措施的過程，因此控制包括三個基本步驟，擬定標準，衡量成效，糾正偏差。在制定計劃的過程中，即使經過了小組成員的充分討論，進行了比較周密和具體的安排，但在計劃執行過程中，仍會出現一些人們預想不到的情況和矛盾，或是由於環境條件的變化需要進行適當調整。因此必須及時監督和檢查計劃的執行情況，發現偏差進行調節和校正，調節和校正偏差的目的是為了更好地執行計劃。這時控制工作就起了執行和完成計劃的保障作用，以及在管理體制中產生新的計劃，新的目標，和新的控制標準的作用。通過控制工作能夠為小組組長及全體成員提供有用的信息，使他們瞭解計劃的執行進程和執行中出現的偏差及偏差的大小，並據此分析偏差產生的原因：對於那些可控偏差通過組織結構查究責任，予以糾正，對於那些不可控制的偏差，則立即修正計劃，使之符合實際。一位管理學家曾經指出過：“在某種特殊情況下，一個複雜的計劃可能失常，控制系統應當報告這些失常情況，它還應當含有足夠的靈活的要素以便在出現任何失常情況下都能保持對運行過程的管理控制。” 無論是計劃的制定，執行和控制過程都離不開小組成員的相互配合協調和理解，離不開團隊精神，只有充分發揮團隊精神，才能使項目順利進行。

因此, 在計劃的執行過程中，應定時且及時地更新計劃的執行狀況，並通報給全體小組成員，使全體小組成員能夠了解到整個項目的進展情況，這種狀況更新可以是以定期小組會議的形式進行，充分調動小組成員的參予意識，集思廣義，盡其所能，充分發揮團隊精神在項目管理中的作用，這種定期更......

以下哪些因素對團隊溝通作用最大

實戰派營銷管理博客論壇資深訂貨會培訓專家郭漢堯老師指出：

(一）團隊溝通

團隊內部發生的各種形式的溝通，即為團隊溝通。

(二）影響團隊溝通的因素

1、團隊成員的角色分擔

（1）積極角色：領導者、創始者、信息搜尋者、協調員、評估者、追隨者和旁觀者。（2）消極角色：絆腳石、自我標榜者、支配者、逃避者。

2、團隊內成文或默認的規範、慣例

3、團隊領導者的個人風格

4、團隊作出決策的模式

（1）沉默型：某些建議不經討論就被放棄，溝通幾乎不發生；

（2）權威型：成員可能討論問題，但最後還是領導說了算。這種方式不易獲得創造性思想；

（3）少數人聯合型：少數人結成一派作出的決策，也沒有經過團隊內的充分溝通；

（4）少數服從多數型：這是一種被廣泛採用的團隊決策模式；

（5）一致性：將問題通過公開討論，所有不同的觀點都被充分考慮；

（6）完全一致型：所有成員都完全同意或支持某個觀點。

5、團隊規模。

團隊規模越大，可利用的信息、技能、才能、背景和經驗就越多樣化，但相應地，個體參與的機會就少。研究表明，較大規模的團隊中，權利和力量大的人支配著可用於交流的時間。

團隊溝通的重要性

大家也許在小時候就聽過三個和尚的故事：當廟裡有一個和尚時，他一切自己做主，做得很自在；當廟裡有兩個和尚時，他們通過協商可以自覺地進行分工合作，同樣做的不錯；可當廟裡來了第三個和尚時，問題就出現了，誰也不服誰，誰也不願意幹，其結果就是大家都沒水喝。當初讀到這篇古老的寓言的時候，我們知道了團結的重要性。其實，這個寓言也可以看成是一個項目管理的案例。它所反映的問題就是：同樣完成一個項目，缺乏團隊協作的結果還不如個人獨立工作或者作為合作雙方訂立契約。因為一個團隊內部是不可能以契約形式作為彼此合作的前提。而現實的問題是，由於個人的能力有限，因而在實施一個項目時，必須建立一個由多人組成的項目組。這個項目組是否能夠和諧地進行團隊協作，將決定了這個項目能否成功。這個寓言最有意思的地方在於：同樣都是需要溝通與協調，為什麼在兩個人的時候能夠達成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢？難道僅僅是因為人數的增加導致意見不一致嗎？應該說，這個牽涉到團隊協作中三個基本的因素：分工、合作以及監督。一個人和兩個人的時候，這三個因素都可以比較容易滿足條件，因此不容易發現問題。而一旦超過3個人，這些因素就馬上會將矛盾凸現出來。而為了解決這些矛盾，只有追根溯源將三要素理清。下面我們進行逐個的分析問題所在。分工：如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作並無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的項目組，由於其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效並令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這本身就需要項目經理懂得怎樣進行團隊協作。合作：有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由於人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低於團隊協作。而在一個大的項目組中，由於其成員身份背景的差異，彼此間的人際關係的複雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。監督：監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由於成本和收益的關係存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一系列規章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的“身份”。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的“團隊身份”。使得無論是項目經理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的座標。那麼，在團隊機制已經建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協......