業績驅動因素是什麼?

General 更新 2023年10月15日

企業的業績來源於哪裡？

從組織層面來講，來自於各層級目標的達成，沒有良好的管理和運作，企業績效改善往往收到限制，良好的績效管理，可以使企業集中資源用於關鍵的業務，提升員工的整體績效水平，為員工指明努力的方向，改善企業的管理狀態。

企業從初創到成長、穩定，每個階段側重的績效考核點不同，崗位考核KPI也有行為、過程、結果導向的區別，對於考核方式也有很多區分，比如：KPI考核、平衡積分卡、MBO、關鍵事件法、360考核等。不同企業在績效管理（小點來說，考核）的實踐上也有很大的區別，華潤集團對各利潤中心負責人直接考核，分為KPI和GS（戰略重點工作），而中糧集團則對經理人採取名單制管理，逐級考核的方式，並執行強制分佈。績效考核方式無所謂優劣，不同的企業文化和企業生命週期階段，所採用的績效考核方式也會不同。

曾經有這樣的說法：績效考核，不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。這裡的量化不單單指傳統的財務指標，財務指標被看做滯後性指標，展現了過去的績效，卻無法反映未來的績效水平，通常很容易確定，對於未來績效的推動更多要靠領先性指標反映出來，績效考核應對兩類指標平衡考核，不應單單側重於一點。

說了這麼多，來看看我們企業執行的績效考核方式吧。

（一）在2008年之前，採用的是PBC考核（個人事業承諾），在集團範圍內通過自上而下的各級直線經理與員工簽訂PBC，將集團、FU、部門的工作指標逐級分解到每一位員工，實現組織績效和個人績效的結合。

PBC考核包含三部分：①業務目標：根據企業年度工作計劃預算，分解整體目標作為員工的業務目標，並將業務目標分解為季度和月度的工作目標②員工的管理目標：此目標專門針對員工的直線經理制定，根據業務目標的要求制定相關員工的管理目標，提升直線經理的組織領導力。③個人發展目標：針對每個員工設定，根據個人業務目標來設置短期內（一年）個人的發展目標

績效指標分為定性和定量指標。定量指標根據實現目標的完成率計算，定性指標根據績效等級的標準進行比較。定量指標占到1/2—2/3左右，定性指標1/3—1/2左右。

（二）2008年之後，採用二維點陣考核方式，這種考核方式對於大家可能比較陌生，二維點陣綜合縱橫軸兩部分的績效情況，橫向代表市場競爭力，屬於“果”，側重於財務指標的數據，比如全球或國內收入、利潤、PLM完成率、成本達標率等；縱橫代表戰略承接，屬於“因”，側重於定性指標，比如中長期規劃、一流資源引進、項目進度等。當然，我們會賦予各指標權重，對於不同崗位，根據工作重心不同側重不同，比如產品經理要對業績負責，他們很大程度上是根據業績的好壞；再比如項目經理要對項目進度負責，項目拖期一定會影響個人績效。二維點陣的績效考核反映在區位上，縱橫軸的區位交叉便是個人績效，績效結果會和工資、獎金、中長期激勵掛鉤，區位分為：不入圍，2區位，2-4區位，4區位，4-6區位，6區位，6-8區位，8區位，8-10區位，10區位。不入圍這個區位是非常可怕的，處於不入圍的所有員工（注意哦，是所有的，無論你是小兵，還是CEO）的月度工資否決，年度不入圍的話，獎金就拜拜了，高層領導的長期激勵（比如分紅，股權激勵，中層及以上級別達到6區位即可享受了）就不用說了，8區位是100%完成。具體到執行的問題，還需要大篇幅的來寫，後期如有相關機會再說。績效考核搞得多了，方法也多，關鍵是兩個字：實用。

說說我以前單位的吧，三大塊：生產銷售職能管理類分層分類考核

一、生產類：底薪+計件，計件考慮產量、質量兩大要素，效果不錯，計件你......

商業模式是企業間績效差異的驅動因素嗎

商業模式是企業成敗的決定因素，什麼樣的模式決定企業的成長和發展。

就目前世界的商業模式大至分為以前幾類。

首先是，一、免費模式，QQ，阿里巴巴，360，百度，都是免費進入，零成本投入就可直接為消費者提供便利滿足其需求。此方法迅速擊敗同行所有企業。以前殺毒要錢現在根本不要了。

二、第三方面支付，百度搜索信息消費者是不需要付款的，但是廣告商要排到第一位置讓別人更好的看到自己的公司或企業就得支付排名費，點擊率收費。QQ，360，手機助手等下載的消費者反而不要錢免費，但是遊戲商和廣告商要錢。

三、平臺模式，58、趕集、滴滴打車、都是先佔領APP終端讓進入人們視野，讓人手一個APP等於信息到口袋，掏出來就可以看到，然後裡面的商家或者個人進行交流和交易，比如婚戀網百合、世紀佳緣，只要你進來我們什麼都好說。

現在傳統企業不再模式上改變是很難有發展餘地的，別人都商業模式3.0了，你還企業管理0.1你說社會發展淘汰誰?

試圖將戰略，價值與驅動因素聯繫在一起的績效評價體系是什麼體系

基於戰略導向的OKR績效評價體系，能夠克服傳統績效評價指標弊端。傳統績效評價指標，往往在目標層層分解中喪失了評價的意義與價值，上不能承接戰略目標，下不能激活驅動因素，最終流於形式。

OKR績效評價體系源於谷歌公司，它關注企業戰略發展方向，目標（Objective）制定具有前瞻性與創新性。同時，為實現目標分解中的關鍵成果（Key Result）強調價值創造與增值，而不是僅限於完成標準化任務，繼而績效分配與各種激勵就可以下沉、落實到具體員工頭上，績效目標、指標就成為真正的驅動因素，最終將戰備、價值與驅動因素相結合。

員工敬業度的驅動因素是什麼？

怡安翰威特通過對員工、企業及其行為方式的廣泛調查以及所積累的經驗窮舉出可能影響敬業度的因素，然後進行因子分析，剔除影響不顯著或者和其他因為高度相關的間接影響因素，濃縮出6個方面22個主要驅動因素。

6個方面指的是人員、全面薪酬、規程、生活質量、機遇和工作。在這6個方面之下分別包含了22項驅動因素：

1. 人員方面的驅動因素包括：高層領導、直接上級、同事和重視員工。有利於提高員工敬業度的高層領導應當能夠展現出有效的領導能力，帶領企業獲得成功、能夠以身作則表現企業價值觀且能夠和員工進行開放誠懇的溝通。作為驅動因素的直接上級應當能夠以身作則表現企業價值觀、能夠為下屬的成功提供支持、能夠公正地評估員工的工作表現。作為驅動因素的同事應當能夠互信互助、團結合作，且能夠坦誠相待、共同進步。最後，公司需要視激工為寶貴財富。

2. 全面薪酬包括薪酬、福利、認可三個驅動因素。薪酬因素表現在薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性；員工瞭解薪酬的制度和信息；能夠按勞分配，反映工作表現。福利因素表現在能夠滿足員工的基本需求，同時員工瞭解公司的福利項目。認可因素表現在員工在工作中能夠獲得除工資福利以外的認可讚賞。

3. 規程方面包括工作流程、公司政策、績效管理、多樣化和品牌一致性五個驅動因素。工作流程因素指公司各項制度流程能夠幫助員工有效工作，且各項制度和流程能夠被貫徹執行。公司政策因素指員工瞭解人力資源管理制度和信息，且公司各項人力資源管理操作能夠被貫徹執行。績效管理因素指公司績效管理能夠幫助員工提高業績表現，且員工瞭解績效管理的方法和目的。多樣化因素指公司重視不同背景的員工。品牌一致性指個人價值能夠得到重視。

4. 生活質量方面的因素為工作生活平衡。此因素是指員工能夠適度調節工作壓力，兼顧生活，同時日常工作節奏較為合理。

5. 機遇會方面包含職業發展機會因素以及學習與發展因素。職業發展機會因素指能夠通過輪崗、晉升等方式獲得適當的職業發展機會；能夠獲得上級對資深職業發展的指導；員工瞭解公司提供的職業發展機會；能獲得能力提升上的指導。學習與發展因素是指能夠獲得適當的學習和發展機會提升能力以及能夠獲得能力提升上的指導。

6. 工作方面的因素為工作任務、資源與成就感。工作任務因素指工作內容是具有挑戰性的。員工需要充分運用自己的知識和技能。資源因素是指人力、物力、財力上的支持以有效完成工作，以及公司內部能夠資源共享，相互支持。成就感因素是指從工作中獲得的成就。

希望能幫助到你！

什麼是市場驅動？

市場驅動,顧名思義就是能讓市場驅動的因素，也就是能讓市場的經濟走向得到引導，驅使的作用的因素。```（應該就是這些拉把！個人認為）

如何編制業績合同（上）

下面將為各位讀者詳細解讀關鍵績效指標提取的原則、方法和技巧。在組織梳理和戰略梳理的基礎上，企業通過目標制定和目標分解，把企業的戰略目標分解為可以執行的戰略舉措，針對每項戰略舉措，制定了相應的衡量指標和目標值。接下來的工作就是在這些衡量指標中結合員工的崗位職責選取關鍵績效指標，以此為核心形成員工的業績合同，作為考核員工績效表現的尺度和依據。通過制定業績合同，把大家的行為統一到關鍵績效指標上來。戰略目標明確了，關鍵戰略舉措清晰了，為了使戰略能夠得到重視和有效執行，企業需要針對每項舉措制定績效考核指標，用考核指標指導員工的行動，把員工的思維和行動統一到公司戰略上來。那麼，關鍵績效指標提取過程中有哪些原則可以遵循？有哪些技巧可以使用？可能會遇到哪些困難，該怎麼解決？一、篩選關鍵績效指標（KPI）的標準1、重要的：該指標代表業績的顯著驅動因素，對戰略目標的完成起重要支撐作用；2、可衡量的/可定性分析的：可以通過數量進行準確衡量，或者可以通過細化的標準進行定性分析；3、確切的：對擔負該項考核指標的人員或部門而言明確而具體，與公司的考核意圖一致；4、可控/可影響：在合理的時間內，可以受到被考核人/部門的影響，得到可以衡量的改善；5、有重點的：關鍵績效指標數量有限，集中於被考核人的主要目標和關鍵職責，考核指標一般限定在5-8個之間；6、有很大的改善潛力：關鍵績效指標在員工的努力下會產生較大的波動，目前該項考核指標與最佳做法之間的差距較大。二、上下級討論是KPI篩選落實過程中的關鍵環節關鍵績效指標的確定一定要通過上下級討論完成，這個過程既不能上級單獨完成，也不能完全交給下級自己提報。實際運行過程中，這兩種情況經常發生，很多管理者以下屬素質不高為理由，拒絕讓員工參與績效考核指標的討論，主要採取自己制定，下發執行的模式；還有一些管理者認為制定考核指標很繁瑣，非常耽誤自己的時間，於是，就安排員工自己填寫考核表，最後自己簽字確認，所謂確認其實只是簽了個名字，很多時候內容都看不全就簽字同意了。所以，無論何種情況，作為管理者，你都要讓員工參與進來，聽取他們的意見，與員工達成共識，獲得他們對考核指標的承諾。這樣，績效管理的執行才有保障。讓員工參與，其實也是為了發現問題，及時做出調整，通常，在關鍵績效指標研討的時候，會發現以下一些問題。1、上級的某些關鍵績效指標無人承擔問題描述：在討論的時候，發現下屬的關鍵績效指標都定好了，但是上級的某個關鍵績效指標卻無人承擔，怎麼辦？解決思路：經理列出該關鍵績效指標，並根據關鍵績效指標制定工作流程，把流程和部門及崗位的職責結合起來，根據流程與職責的對應關係，把該關鍵績效指標分解給相關崗位的員工。2、一個指標涉及多個部門，責任劃分不合理問題描述：在討論的時候，發現一個指標涉及很多部門，每個部門都想回避這個指標，於是大家在責任劃分上發生爭執。解決思路：這是比較常見的現象，最常見的關鍵績效指標比如成品庫存週轉率，這個指標既和營銷部門相關，如果營銷不能及時出貨，會造成庫存積壓，同時，如果營銷部門提報營銷計劃不準確，庫存本來有很多成品，繼續上報計劃，那麼，也會造成庫存積壓；同時，這個指標也和生產部門相關，如果生產部門沒有按照營銷計劃組織生產，只是按照自己的生產計劃加班生產同樣會造成庫存積壓。因此，這個指標就需要兩個部門同時承擔，在確定權重的時候，可以有所差別，營銷部門承擔主要任務，權重比生產部門要大，比如某企業在考核該項關鍵績效指標的時候，營銷部門該項指標的權重佔30%，而生產部門該項指標權重則僅佔15%.通過......

公司對員工進行績效考評有什麼意義

績效考評是組織績效管理的有效手段。通過績效考評，可以及時為員工提供反饋，幫助員工明確工作目標，促進員工績效水平的提高。考評的結果，還可以作為職務晉升、薪酬調整、制訂培訓計劃等的依據。一、績效考評的基本原則在建立考評制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則：⑴公開與開放的原則；⑵反饋與提升的原則；⑶定期化與制度化的原則；⑷可靠性與正確性的原則；⑸可行性與實用性的原則。這些原則既是人力資源考評制度建立的重要理論依據，同時又是良好的、行之有效的績效考評體系應滿足的基本條件。二、組織績效考評與管理方法(一)關鍵績效指標(KPI)分析方法關鍵績效指標(KPI)是基於企業經營管理績效的系統考評體系。作為一種績效考評體系設計的基礎，可以從以下三個方面深入理解關鍵績效指標的具體含義。關鍵績效指標是用於考評和管理被考評者績效的可量化的或可行性的標準體系。關鍵績效指標體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋樑。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。關鍵績效指標(KPI)管理方法是通過對工作績效特徵的分析，提煉出最能代表組織績效的若干關鍵指標體系，並以此為基礎進行績效考核的模式。關鍵績效指標(KPI)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量組織流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是KPI績效考核管理的基礎。利用關鍵績效指標體系進行績效管理，應考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者業績衡量指標或標準。例如，跨部門的指標就不是基層員工所揹負的指標。(二)平衡記分卡(BSC)考評與管理方法平衡記分卡的核心思想是通過經濟、客戶、內部業務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關係來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進—戰略實施—戰略修正的目標。平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關係中的一環，通過它們把相關組織的目標戰略聯繫在一起；而“驅動關係”一方面是指BSC的各方面指標必須代表業績結果與業績驅動因素雙重含義，另一方面BSC本身必須是包含業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核系統。這四個考核指標在不同的部門會有不同的側重，所佔的比例需要仔細權衡，然後在此基礎上，指定雙方同意的“可度量的效益指標(MPI)”和每項要素的權重。有效的MPI要明確、可度量，不能含糊不清。同時，依據“期望理論”，目標還必須是可達成的，目標有一定的合理的挑戰，並且通過努力可以達成，否則就會使被考核者喪失鬥志。最後，及時設定實施的時間表也是保證目標完成的重要方法，以便管理者隨時跟進。

什麼維度是bsc中最為關鍵的戰略績效驅動因素，但是也最為抽象，寬泛

BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），是常見的績效考核方式之一，主流經管教育均對BSC平衡計分卡績效管理模式有所介紹。

在計算機網絡中，BSC指的是二進制同步通信協議。

簡述衡量收入分配的工具指標

績效管理原則之一：實事求是，一切以事實來反映，以數據來衡量。KPI就是企業衡量的工具！KPI的概念KPI（KeyPerformanceIndicator）：關鍵績效指標KPI是各級管理者有效實施管理的工具管理控制平臺KPI體系首先是為實現目標而設定的戰略管理指標體系，同時也是衡量公司及各責任中心、各部門目標達成、組織和人員行為績效的關鍵指標體系。KPI的作用70-80％的戰略不成功，原因不在於戰略的制訂，而在於戰略的實施管理個人績效目標自下而上實現自上而下分解職位KPIKPI是企業戰略管理的工具—把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯繫起來公司戰略目標責任中心目標部門目標公司KRA/KPI責任中心KPI部門KPI員工目標職位KPIKPI與目標的關係KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2006年平均新產品上市時間縮短到5個月2006年產品開發計劃完成率達到85％設計引起的ECR平均下降50％其中：指標：新產品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數量程度：5個月、85％、50％時間：2006年KPI使績效管理髮揮作用，目標得以落實績效管理高效沒有形成合力戰略目標目錄KPI的概念KPI設計的工具-平衡計分卡KPI的設計平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷只反映過去的業績，並不能對企業未來的發展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結果，並沒有反映出導致結果的驅動因素偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰略管理功能平衡記分卡概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價並促使企業完成戰略目標的方法。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關係，每一方面的指標都代表業績結果因素與業績驅動因素的雙重涵義。財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，並向上級展現什麼？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃內部流程（InternalBusinessprocess）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業戰略/目標BSC的四個方面學習與發展內部流程類客戶類指標滯後指標先行指標(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標之間的因果關係結果導向過程導向財務類指標(+)財務指標和非財務指標內部環境和外部環境業績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯後的）短期指標和長期指標四類指標的平衡財務指標稅後利潤單位銷售費用資本收益……非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……財務指標與非財務指標的平衡內部環境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨週轉率內部環境與外部環境之間的平衡外部環境市場佔有率客戶滿意率客......

如何理解關鍵業績指標的重要性

一.關鍵業績指標是績效管理的基礎，編制關鍵業績指標是績效管理工作的重要環節。

二.通過編制關鍵業績指標，將公司目標層層分解落實到崗位，有利於公司目標的實現

三.編制關鍵業績指標可分為羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認四個步驟。崗位的關鍵業績指標及權重反映了該崗位的工作要求以及各項工作的相對重要性。

四績效管理理念是職工文化的重要組成部分，它們相互依存、相互影響，價值觀是兩者之間的聯繫紐帶。成功的績效管理有賴於職工文化的建設，而關鍵業績指標體系及其權重的設計也將對職工文化產生深刻而長遠的影響。。

五.在關鍵業績指標的基礎上，通過與每位職工簽訂業績合同，有利於實現職工內的層層管控。

一、什麼叫關鍵業績指標

關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，能夠測定及評估，且能較完整地描述職工崗位職責及業績不同側面的重點因素。

在職工中，職工的業績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。

在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。

關鍵業績指標是職工開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作週期後，開展績效考核，根據考核結果確定職工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正,從而形成績效管理的閉環。

關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。

關鍵業績指標分定量指標和定性指標兩大類。。定性指標是那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給職工打分或做出模糊判斷（如，很好、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標、滿意度指標等。

以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營運作指標等通過制定關鍵業績指標，並在此基礎上開展績效管理工作，二、建立關鍵業績指標體系

其中定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，能夠使經營管理者清晰瞭解對職工價值最關鍵的經營活動的情況，使經營管理者能及時診斷經營中的問題並採取行動，有力推動公司戰略的執行，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，使職工集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動中，為評價職工的業績提供客觀的依據。

1.現行考核指標體系的不足之處

在中國電信行業的各個職工中，都有大量的考核指標，如總公司對各省公司的考核指標，省公司對各地市分公司的考核指標，各地市分公司對各個部門的考核指標等等，形成了完整的考核體系。定性考核指標太多；指標未能落實到具體崗位，對職工的考核指標多為定性指標；部門及崗位間缺乏協調溝通方面的考核指標；個別指標設置不合理，導致多個部門之間的工作存在交叉，等等。

有必要對職工的考核指標進行整理，提取出關鍵業績指標。

部分電信職工的考核指標也存在著一些不足之處：考核指標較多，各指標權重的分配相對分散和平均,無法體現職工管理重點和工作重心；

2.編制關鍵業績指標

在制定關鍵業績指標的過程中，人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關係到職工管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。