企業組織結構的本質是?

企業組織結構的本質

企業組織結構的本質 就是 分工！！

企業組織結構的含義是什麼？

企業組織結構的含義

它是指對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

企業組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

企業組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關係。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權範圍、決策複雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。

從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關係。主要考量部門、崗位之間權責關係是否對等。

在具體進行組織結構調整時，應優先考慮的四個關鍵：業務發展；客戶導向；資源利用率；管理運營效率。

企業組織結構的核心內容是？

答案是d

（1）組織結構的本質是職工的分工合作關係。

（2）組織結構的核心內容是權責利關係的劃分。

（3）組織結構伐計的出發點與依據是企業目標。

企業組織結構有哪些特點

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。 組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

優化方法：

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。

第二，要分工清晰，有利考核與協調。

第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合

三個內容：

（1）單位、部門和崗位的設置

（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定

（3）單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定

制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會

基本配置：五種組織類型的特點

（1）創業結構

（2）機器官僚結構

（3）專業官僚結構

（4）事業部結構

（5）特別結構

組織架構

（1）事業部式

（2）管理的層級

（3）控制跨度

（4）流程集中性

設計規範：

（1）規範實施

第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的侷限。

第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關係，來確定企業職能管理部門。即把關聯關係和獨立關係，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合併起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合併子系統的目標功能作用工作的協調和彙總。把制衡關係的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這裡，要注意的一點是：存在制衡關係的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關係子系統的目標功能作用的分開承擔。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和彙總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪製組織架構圖。這一步工作要求直觀地構畫出整個企業的單位、部門和崗位之間的關係，及所承擔的子系統目標功能作用的相應工作。

第七步，擬定企業系統分析文件。這一步工作也就是為企業組織架構確立規範。企......

企業組織結構的體系

組織結構體系在企業生存中的重要作用是它給出了組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。 組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

企業組織結構有哪些特點

1、工作專業化

20世紀初，亨利·福特(Henry

Ford）通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重複性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。

福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。我

公司組織結構參考示意圖

們用工作專門化(work specialization）這個術語或勞動分工這類詞彙來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。

工作專門化的實質是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

20世紀40年代後期，工業化國家大多數生產領域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織製造過程的每一個步驟，那麼，就要求所有的人不僅具備完成最複雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結果，除了從事需要較高的技能或較複雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由於高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利於提高組織的培訓效率。挑選並訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對於高度精細和複雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最後，通過鼓勵專門領域中進行發明創造，改進機器，工作專門化有助於提高效率和生產率。

組織結構示例(4)　　20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產率。但到了60年代以後，越來越多的證據表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領域，達到了這樣一個頂點：由於工作專門化，人的非經濟性因素的影響（表現為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等）超過了其經濟性影響的優勢.

現在，大多數管理人員並不認為工作專門化已經過時，也不認為它還是提高生產率的不竭之源。他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數衛生保健組織中的醫學專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

2、部門化

一旦通過工作專門化完成任務細分之後，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調。工作分類的基礎是部門化（departmenta—lization）。

對工作活動進行分類主要是根據活動的職能。製造業的經理通過把工程、會計、製造、人事、採購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠......

1.企業組織結構的基本內涵？

企業組織結構的基本內涵：

企業組織結構是指企業組織為了有效地達到企業目標而籌劃建立的企業內部各組成成份、上下左右間的領導與配合關係,它是結構和權力的有機結合體。企業組織結構的內涵,宏觀方面,表現為企業組織和結構的性質;微觀方面,表現為企業組織的構成要素和構成機理。合理優化的企業組織結構是保證良好的企業素質的重要前提和必要保障。

企業組織結構的發展趨勢

組織結構的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗餘人員來建立一種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得·德魯克預言:未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構,而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發現,成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優勢主要體現在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策週期縮短。組織結構的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯繫,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創造性、靈活性加強,致使士氣和生產效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數的減少,工作效率提高,必然帶來產品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優勢增強。第四,有助於增強組織的反應能力和協調能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”實現向“扁平式”轉化,眾多知名大企業走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,傑克·韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8 000多工人的發動機總裝廠裡,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調組成,任務完成後即解散。國內家電行業的知名企業長虹、海爾也不約而同地進行了企業組織結構的調整,從原來的“垂直的金字塔結構”實現了向“扁平式結構”的轉化。 隨著信息技術的飛躍發展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業內部的這種無差別、無層次的複雜的信息交流方式,極大刺激了企業中信息的載體和運用主體———組織的網絡化發展。相對於官僚制組織而言,網絡組織最本質的特徵在於強調通過全方位的交流與合作實現創新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業之間超越市場交易關係的密切合作,也包括了企業內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關係,而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的,並將隨著信息技術的發展而得到不斷地強化。當然,網絡關係不能完全取代組織中的權威原則的作用,否則組織就會出現混亂,所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的,只不過在組織結構網絡化的條件下,採取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現為企業內部結構網絡化和企業間結構網絡化。企業內部結構的網絡化是指在企業內部打破部門界限,各部門及成員以網絡形式相互連接,使信息和知識在企業內快速傳播,實現最大限度的資源共享。傑克·韋爾奇曾致力於公司內部的無邊界化,無邊界化使內部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡,縱向網絡即由行業中處於價值鏈不同環節的企業共同組成的網絡型組織,例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間組成的網絡,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關係打破了傳統企業間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處於不同行業的企業所組成的網絡。這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共享,在重大戰略決策上採取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯繫。組織的網絡化使傳統的層次性組織和靈活機動......