應該怎樣去管理自己的工作人員 ?

應該怎樣去管理自己的工作人員

一個好的領導者,工作的重點是管理和用人,你說的夠好的呢,在工作中即不能太過於優柔寡斷的，也不能太瞻前顧後,除此之外,要懂得了解員工的心理,要知道怎麼樣樹立自己的威信,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現要出色,要讓你周圍人的感覺你是最棒的,也就是讓他們信服你,而且還要有一幫"好兄弟"幫你打造個人形象,至於經營上,管理上的具體事宜,每個行業都不同的,我也說不好的,下面介紹一篇文章你看看,希望對你有所幫助: 打造卓越的領導力 取長補短 構築企業核心團隊 因地制宜 運用各種領導方式 企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，獲得持續健康的發展，打造卓越的領導力是關鍵。培育卓越的領導力，首先要求企業必須構築一個強有力的核心團隊並使它高效運轉。其次，作為企業的領導人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。企業文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，企業還要必須塑造自己的價值觀並始終以這一價值觀來指導行動。 構築企業核心團隊 企業要發展，需要一個穩定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人，搭建一個優秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。 選擇核心團隊成員 如何搭好這個班子，企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊裡大家的專長、能力和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。 除了專長、能力和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉，有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團，其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業，相互之間知根知底，創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰鬥力極強的核心團隊，在10年中創造了近百億淨資產的神話。當企業發展到一定階段後，核心成員就不能僅僅侷限於創業時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。 建立信任關係 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎麼可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰鬥力的團隊？因此，作為企業的領導人，應該在團隊內部營造相互信任的氛圍。 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支援對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業的領導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關係的有效方式。 從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛鍊的機會，在實踐中培養他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關係到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領......

我在一傢俬營企業管理，怎樣才能把公司管理好，

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有效管理

有效管理的十六個模組 1、優秀的管理團隊。2、科學的戰略決策。3、完善的企業制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激勵機制。6、有效的溝通機制。7、和諧的組織氣氛。8、詳細的工作計劃。9、健全的培訓體制。10、5S管理。11、精益管理12、學習型組織。13、創新型組織。14、風險管理。15、質量管理。16、安全管理。等等。

有效管理六原則　　一、注重成果　　管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。　　二、把握整體　　管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全域性，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。　　三、專注要點　　專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的“祕方”，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼“祕方”，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。　　四、利用優點　　利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。　　五、相互信任　　怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。　　六、正面思維　　正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。

有效管理五項任務　　第一項任務：制定目標 　　制定一個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。 　　如何制定合理的目標： 　　第一個原則是制定儘量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。 　　第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是“破罐子破摔”！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。 　　第三個原則是把目標儘量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 　　第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。 　　第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 　　最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。 　　　　第二項任務：組織實施 　　組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，怎麼......

怎樣經營管理好自己的企業

幫助客戶組織確定和分析相關的問題，推薦解決這些問題的解決方案，並且在必要的時候為這些解決方案的實施提供幫助。 具體的說，它包含了五個方面的含義： 1.管理諮詢人員必須具備的基本條件 *有管理的理論知識； *有管理的實踐經驗； *掌握諮詢的技法，要經過諮詢的專門訓練。 因為諮詢是承擔了改善企業管理的任務，它是從事高智慧、高強度的腦力勞動，這就決定了諮詢人員必須具有較高的素質、管理知識以及諮詢方面的經驗。 管理諮詢的物件。即被諮詢的企業，必須建立在自願的基礎上。因為諮詢本身就是一種服務，它不同以往的那些檢查組、驗收組和工作組。對於這些組的工作，企業是處於被動"挨查"的地位，怕查出問題而影響企業的"形象"，企業具有"諱疾忌醫"的心態；而諮詢服務則是企業自我感到"身體不適"＿＿競爭吃力、產供銷不協調、利潤率不高甚至虧損，但企業領導又苦於理不出頭緒，於是主動聘請諮詢專家到企業進行諮詢服務，企業管理人員願意積極與諮詢人員密切配合，要求諮詢人員給企業診斷，具有及時對其"對症下藥"的心態。只有這樣，諮詢工作才能獲得成功。 諮詢的方式和程式。諮詢人員深入企業並同企業管理人員密切配合，運用科學方法，進行定量和確有論據的定性分析，找出主要問題，查出產生問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施改善方案。 諮詢要達到的目的。通過實施改善方案以後，使企業的執行機制得到改善，企業適應環境的能力得到提高，特別是企業的市場競爭能力得到提高，從而達到提高企業的管理水平和經濟效益。 管理諮詢的性質。管理諮詢是有組織的智力服務活動，諮詢人員以自己的知識和經驗為被諮詢的客戶提供管理諮詢服務。 管理諮詢的目的。 它是要從根本上提高企業的素質，改善企業的執行機制，增強企業對環境的動態適應能力。從深層次上來探討，不僅僅是直接提高經濟效益和管理水平，更重要的對一個企業來說，不論它的生存和發展，歸根到底取決於這個企業是否能形成一個目標正確、適應性很強的執行機制。所以說，管理諮詢根本的目的，是要使這個企業能夠通過管理系統自我直接發現問題，找出原因，不斷優化企業管理機制，使整個企業執行形成良性迴圈。 企業管理諮詢的意義 （1）提高管理水平和經濟效益。 管理諮詢是落實我國經濟建設方針"以提高經濟效益為中 心"的重要環節。根據統計資料分析，當前國有企業的虧損面近40%， 其中有80%是由於管理不善造成的，所以提高企業管理水平是提高企業經濟效益的很重要的措施；而管理諮詢是針對不同企業的主要矛盾，提出不同的改善措施，來達到提高經濟效益的目的。 （2）落實盤活存量和生產要素的最佳組合。 管理諮詢不僅針對一個企業、提高一個企業的經濟效益，一個企業在社會經濟活動中不是孤立的，因此為提高整個國民經濟效益，還需要從企業彼此之間的關係來分析，可能要作結構性調整，包括對產業結構的調整、產品結構的調整，真正落實盤活存量，落實生產要素的重組，落實資源的優化配置，管理諮詢就是一個很好的手段。 （3）實現"兩 個根本轉變"。 黨中央提出來的企業"兩個根本轉變"和"三改一加強"，是管理諮詢工作的機遇。管理諮詢工作是能發揮出應有作用的。通過我們多年管理諮詢工作的實踐，發現把"兩個根本轉變"和"三改一加強"真正落實到企業中去，不論企業的組織結構和企業的每項專業管理，如生產、營銷、財務成本等等，還有很多細緻的工作要......

如何管理自己手下的員工

人難管，管人難。這是企業管理中經常遇到的課題，特別是操作層員工，他們文化層次參差不齊，個性千差萬別，經歷迥然不同，他們對待工作往往是得過且過，混混拉

到，想管理好他們，難。就連一些保潔員，雖然文化水平較低，但年齡較大，多年的人生閱歷讓他（她）們洞明世事，刀槍不入，你要管他，他的理由比你還多，常

常讓基層管理人員頭疼。

管理學上講的有些管理方法大而無當。譬如大家都知道的，建立合理的薪酬制度，確立內部晉升制度，加大員工激勵力度，員工持股……，這些方法沒有錯，但是泛泛而談。任何企業都適用，也都不一定起到好的效果。

有些管理人的方式方法，管理學書籍上不會說，即使說，也是蜻蜓點水。管理人，關鍵是做好思想工作。思想指導行動，思想通，一通百順。要讓員工的思想和公司

保持一致，很難。難在員工並不認為自己的利益和公司的利益時一致的。他們覺得自己付出太多，得到太少。公司好與不好，與自己的切身利益無關。拿多少錢，幹

多少事。這是基層員工普遍的心態。要想管理好他們，可以通過各種渠道，讓他們確立“個人利益與公司利益具有一致性”，“大河有水小渠滿”的道理。做思想工

作，有時候得不厭其煩，日日講，月月講，年年講。有時候必須通過專門召開例會來做思想工作。要把做員工的思想工作貫穿到工作內容中，高度關注員工思想動

態，隊伍士氣。管理者自身要樹立正氣，堅持原則，以理服人，以情感人。

要讓員工保持哪怕僅僅是表面上的與

公司一致，也必須建立嚴格的管理體系，嚴格貫徹執行。這是管理人的第一要務，也是初步建立管理體系的不二法門，制度約束。沒有規矩，不成方圓。

紀律的貫徹實施，讓員工心有敬畏，自我約束。紀律管理，制度管人可以考慮以下幾點：

步驟/方法

結合實際，科學制定製度。企業的規章制度首先必須合法，企業不能超越法律法規範圍，自行制定制度，否則即使制定出來，也是無效的。目前職工獎懲規範性檔案

有國務院頒佈實施的《企業職工獎懲條例》和《江蘇省人民政府關於貫徹執行 <職工獎懲條例> 實施辦法》。企業可以根據本單位實際，結合法規，制

定規章制度。要突出獎懲分明，有的企業制定的制度，要不把獎勵部分設定了很高的條件，要不獎勵部分條款很少，給人的感覺就是一部《員工處罰管理規定》，這

也是不妥當的。 廣泛宣傳，全員學習落實。制度制定完畢，關鍵在於落實，不管多好的規章制度，

管理方法，如果束之高閣，等於沒有。要落實制度，可以採用集中培訓，員工籤閱的方式，明確告知員工相關規章制度，避免出現員工說“我不知道，我不懂”現

象。日常工作中，個別員工犯錯後，往往會找出一堆理由來辯解，“我不懂”、“不曉得”是常見的理由，如果拿出其學習籤閱記錄，則是推翻他“歪歪理”的有利

證據。規章制度必須全員學習，避免“燈下黑”和“死角”。 嚴格實施，鼓勵自覺遵守。制度的實施，一定要嚴格。“跑冒漏滴”太多了，制度

就形同虛設或者成為只針對部分人的武器。對於制度的實施，可以按照條塊，分級管理，各負其責，要有檢查確認，要有測評整改。鼓勵員工自覺遵守公司規章制

度，提高個人職業素養，遵守制度的人，感覺不到制度的約束。

寬嚴相濟，避免人人自危。員工選擇一家企業，不管是看中薪資待遇也好，還是著眼長遠發展也罷，關鍵一點就是企業能給他薪水，讓他的生活更好一些。員工最怕

動不動扣錢。企業在制度設計上，可以考慮“教育引導為主，經濟處罰為輔”，在實施中，寬嚴相濟，結合事情發生的主客觀因素、當事人態度、事情影響等因素，

合理處理。切忌一棒子打死人；對於曾經犯過錯的員工再次犯錯，也要具體情況具體分析，不能戴著有色眼鏡......

企業家如何管理好自己的企業？

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企業家如何管理企業

我國的民營企業很不夠成熟,國外有很多成功的經驗。因此,引進國外先進的管理理念,能使我們的企業發展少走彎路。幾種重要的先進的管理理念如下:　　(1)人的管理放在第一位,積極開發人力資源。彼得.德魯克曾說“企業只有一項真正的資源—人”[4],可見企業管理是以人為中心的管理,它的核心是人,它把人置於組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施管理,進而達成企業目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調查發現了一個驚人的資料:因員工不敬業給美國帶來3000億美元(佔GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國民營企業要積極開發人力資源,就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程[6]。　　(2)集權與分權相統一,注重員工的權力,採用職工參與。企業不是孤立的,它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力,根據不同利益相關者的特點採用不同的策略。有效管理的關鍵是職工參與,企業人性化管理是一種全員參與的管理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。　　(3)培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰鬥力很強的集體,受許多因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確合理的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的管理制度,調動全員參與的積極性。　　(4)建立的監事會,重視員工福利。監事會是有管理決策、監控、執行的職能,是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時,董事由股東大會聘用,保障公平合理,較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權力。　　(5)組織結構要建立動態的基於團隊的矩陣組織結構。這樣的結構比較靈活,能充分發揮各種資源去滿足整體企業和具體專案的具體要求,在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。　　(6)利用激勵手段發揮員工的積極性。未來的管理模式就是要充分考慮利益相關者的權利,注重對人性特質的再培育、激發和利用,充分發揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。　　2.2.2 企業文化　　企業文化是一個企業的靈魂,是企業的精髓,包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營管理、企業發展戰略等內容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。企業文化不是隨企業誕生而來的,它是企業在生產經營活動的實踐中,不斷摸索總結,根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要:培養員工的積極人性,建立和諧的人際關係,重視企業文化的培養,鼓勵創新的企業文化,注重誠信。　　2.2.3 企業戰略　　在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標,關鍵就在於對經營戰略的選擇,如果經營戰略選擇失誤,那麼企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業如果不能從戰略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且容易陷入困境。　　2.2.4 嚴格的制度規範　　企業在最初進行企業管理的階段,不妨從業務模式、管理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標準和要求做一個持續的改進,先從制度上將其固化給自己的企業,讓企業能夠......

怎樣來管理自己的公司網站

一般的網站都有自己的獨立管理網站的後臺的，你可以到後臺去維護和更新網站的，如果你的網站沒有可以更新的後臺，可以直接換掉啦！！

一個企業應該如何去管理自己的供應商

企業的供應商管理主要由供應商准入、供應商評估、供應商合作、供應商退出四個部分構成，在供應商由准入到退出這一迴圈中，蘊含著供應商網路的動態貳和供應商管理標準、制度的動態調整。

1. 供應商准入環節

● 企業採購人員要把握各原物料尤其是戰略型、瓶頸型原物料的供應市場動態，分析各原物料的供應風險，並有針對性地制訂供應商開發計劃，根據該計劃通過各種資訊來源主動尋找優秀的供應商，這是實現供應商新陳代謝的重要保證。

● 企業要結合各原物料的供應風險分析結果，通過建立儲備供應商機制確保在供貨供應商出現緊急問題的情況下能夠實現原物料供應的穩定。

● 根據供應商型別和採購策略制訂差異化的供應商准入標準，實現供應商准入的客觀、公正、有效。

● 為確保供應商的動態性，保持原物料供應商的競爭，企業需要對在較長時間內沒有發生供應商引入和退出的原物料，根據存在的採購問題有針對性地引入“鯰魚”供應商，並建立該類供應商的運作機制，為該類原物料的供應體系注入新的活力。

2. 供應商評估

● 供應商日常評估：供應商日常評估是指每天或者每隔較短週期評估供應商供貨的質量、價格、交期、服務、合作這些動態指標的達成情況，並針對供應商存在的問題向供應商傳送整改通知單，要求其定期整改。。

● 供應商定期評估：供應商定期評估是評估供應商在一年或者某一固定期間的綜合表現。

● 核心供應商評定：企業對於需要建立戰略合作型供應商關係的供應商，制訂核心供應商發展計劃，逐步與有合作基礎、發展戰略相匹配的供應商建立戰略合作關係。

3. 供應商合作

● 供應商戰術合作：供應商戰術合作主要集中在企業與供應商關於原物料檢驗標準的合作，原物料採購提前期、採購批量的協商。通過戰術合作解決雙方合作過程中發現的問題，提高雙方的運作效率，降低運作成本。企業與供應商的戰術合作是動態的、循序漸進的，是在互信基礎上由淺入深、由點到面的。

● 供應商戰略合作：企業與供應商的戰略合作主要體現在企業與供應商的戰略協調、簽訂戰略合作框架協議並付諸實施、共同進行戰略投資，通過組建專門合作小組開展企業核心資料的共享、優化雙方的運作流程等深化雙方的合作，提高雙方的運作效率，進一步降低供應鏈成本。戰略合作是在廣泛戰術合作基礎上的深入合作。

4. 供應商退出

● 供應商強制退出：企業根據原物料類別、供應商型別、採購策略制訂差異化的供應商強制退出標準，供應商的強制退出要注意制訂嚴密的切換計劃並貫徹執行，確保原物料供應的穩定。

● 供應商主動退出。要求企業對關鍵型、瓶頸型原物料要特別注意供應安全問題。

作為部門主管怎樣管理自己的下屬﹖

以下是我晉升的時候最喜歡的一篇文章希望能與你分享管理者的成功：

好主管 要強悍 不凶悍

領袖不是天生的，他是由許多特質共同組合而造就，這其中包括熱忱，為一個明確的目標而努力的決心，即強而有力的溝通技巧。

以下是成功領導人教戰守則：

1、 充分授權：

分派工作的結果往往不太成功的原因，通常是由於操之過急，經驗傳遞的工作本浮就需要按部就班、循序漸進。主管經過數年（甚至更久、更長的時間）的工作累積，才發展出來一套工作法則，是不可能在短短時間內，就讓接手的人能夠駕輕就熟地加以運用。

2、重視人才培育：

人才的培育計劃就像所有的商業活動一樣，都是為了達成某一些確切的目標而設計，一個訓練計劃如果毫無目標，到頭來也將一無所有。

3、創造滿足：

在工作崗位上不快樂的人，往往不會有好的工作表現，心情（情緒）起伏不定。因此，除非主管能滿足部屬的主要需求，意即對工作的滿足感，否則事業將會失去動力，並損失金錢。讓部屬能快樂地工作，可以瞭解什麼是他們的工作動機，金錢、認同感、安全感、歸屬感、成就感、良好的工作環境、有升遷的機會、有學習成長的空間等，都可能是激勵他們工作的原動力。

4、靈活應變：

瞬息萬變的商業活動裡，規劃是整個行政管理上一項非常重要的功能，但公司的經營策略，不能拿來像金科玉律一樣死板的奉行。所以各階層的管理者，不論職位高低，在公司採取各種應變措施，以面對外部環境的各種壓力時，都必須要讓自己具備更大的彈性應對能力。

5、鼓勵創新：

鼓勵所屬工作成員的創意，利用研討會的方式來做腦力激盪，以產生一些策略性規劃的構想，大家一起動腦筋，想想看有什麼新點子，也許從一些略帶趣味性的主題開始，將所有的構思都紀錄下來，然後提出下列問題：「你們覺得有哪些新市場，公司可以開始嘗試考慮開發？該如何改善對客戶的服務？」要求員工有任何構想便要提出來，同時，絕對不允許任何人隨意批評其他人所提出的任何建議。在處理這些構想時，寧可將它重新修改加以利用，也不要輕言予以否決；這樣做可以增加成員們的信心，並且使他們勇於思考、創新構想。每一位工作人員都是具有創意的人，問題只在於主管如何將它們激發出來。

6、「會不會」不同於「行不行」：

技能和知識可以經由教育與訓練而學會，但工作態度（專業、敬業）卻沒有辦法教，只能用設立榜樣的方式讓成員互相模仿，一但立下好榜樣，工作成員自然生氣勃勃，忠實、樂於付出，而且會自動自發。

7、勇於解決紛爭：

人事方面的問題必須立刻加以研判、儘快解決，假如忽略它，那麼小問題會變成大問題，大問題則會在最後演變成一個全面性的危機。請記住，問題是永遠不會自動消失的，如果有必要，找顧問（沒有利害關係的人）來幫忙「溝通、整合」。

8、重視效率：

當有壓力產生時，要設法幫助每一個成員減輕壓力，不過要先弄清楚，壓力是來自成員的負責任，還是缺乏效率所引起的，或是成員努力不夠的關係呢？

9、說清楚、搞明白：

處理工作成員惡劣行為的表現時，態度要堅定，但不要咄咄逼人。當對某一位工作成員進行輔導或是懲戒時，要明確的表示這一切與一個人的個性喜好沒有關係，更不要用諷刺的語氣來批評他們，也不要做任何人身攻擊，但是要求對方也非得改進它們的工作表現不可。利用一些問題來幫助他們瞭解毛病出在哪兒，並達成共識。

10、勇於溝通：

溝通有向上溝通、平行溝通、向下溝通，對部屬說的事，不要比對公司股東說的還要少，這兩者對公司都投下了相同的賭注。做一位管理的人，就一定要記得自己不僅是一個管理者，也是一位溝通者。此外，在任何溝通方法上，沒有比面對面溝通效果要來的好。

11、練習......

如何設計適合自己公司的管理制度

很多企業的制度，一般有三種來源：

1、從網上抄下來的，照搬的，HR再修修改改，然後就公佈了，這種制度往往難以在企業落地

2.老闆拍腦門出來，HR再把它做成文件，這種制度往往是站在公司的角度，忽視了員工的利益，即使強推，也很難持續。

3、人力資源公司做的，往往大而全，一堆文字，實際上大部分幾乎都落不了地。

建議你看一本書：

無為而治：設計自動執行的企業制度

要設計制度，首先要從企業實際出發，管理制度設計，與其說是一套理論，不如說是一套流程與方法。

這樣一套方法論，不受任何教條框框的限制，也不盲從於所謂的普世價值、神聖理念，更沒有什麼黃金版、白金版的管理聖經，而是一切從實際出發，量體裁衣，量身訂做，為企業設計甚至創造出適合它自己的管理模式和制度體系，符合實際，適合自己，就是最好的。

遵照這一思路，管理制度設計沒有理會傳統管理學的套套巨集論，而是自行建立起一套嚴謹求實的系統化分析流程和工程化設計步驟，以確保制度設計結果的科學性和有效性——“實事求是，解決問題”。具體來說，管理制度的設計過程，又分為五大階段、二十一道工序。

第一個階段，是潛伏式調研，包括六大工序：外部環境調研→內部生態調研→關係網路分析→確定制度主體及其利益訴求→問題鏈分析→確定制度設計目標、理念和原則

制度設計的要義，是引導利益主體去自動自發地實現制度目標。因此，這一階段的主要任務，是在潛伏調研的基礎上確定“兩頭”：確定制度主體及其利益訴求，確定制度設計目標。

第二個階段，是科學化分析，包括四大工序：利益勢分析→博弈論分析→系統動力學與生態演化分析→利益結構造

這一階段，主要是尋找引導利益主體自動實現制度目標的方法，即如何在利益主體與制度目標這“兩頭”之間構造一個“利益結”。

第三個階段，是系統化設計，包括五大工序：“元規則”制定→結構化、模組化展開→控制參量設定→資訊通路設計→組織設施配套

這一階段的主要工作，是構建出制度的核心規則及其配套體系。

第四個階段，是不可行性檢驗，包括三大工序：系統模擬檢驗→管理實驗檢驗→成本收益核算檢驗

這一階段的主要工作，是檢驗制度設計結果的科學性與有效性。

第五個階段，是參與式實施，包括三大工序：文字編排與審議→試執行與除錯→交付與運維