過去這幾年，許多公司在戰略上投入的大部分時間和精力，似乎都侷限在戰略的制定而不是執行上。不幸的是，在戰略方面的投入和隨後企業所獲得的競爭力之間似乎並無關聯。奧謝(James O’Shea)和麥迪根(Charles Madigan)在合著的《危險公司》一書中，引用了美國電話電報公司(AT&T)的案例。在198_9年到1994年間，AT&T根據諮詢建議，進行了保守估計高達近5億美元的投資。他們兩人對這些建議的價值提出了質疑，並指出，“這一資料讓人驚訝之處，更在於AT&T在整個投資過程之初就迷迷糊糊。”
在十幾年後的今天，人們對企業戰略與企業競爭力的相關性和它的價值仍存在很多疑問，這不足為奇。MBA教學開始供過於求，各商學院間的競爭日趨激烈。許多戰略諮詢公司已反思他們的業務模式，有些則併入規模更大的諮詢服務公司。與此同時，為了給要求越來越高的投資者和利益相關者創造效益，企業的經理人要費盡心思去把握越來越複雜的商業環境。
企業似乎比以往任何時候都更需要戰略的指導。那麼，是什麼地方出了差錯?
許多高階管理者都曾帶領公司經歷過戰略變革中的種種困難，最後獲得成功。歐洲電纜製造商NKF Holdings的前主席範德拉爾(Tonn van de Laar)指出，“執行的失敗是戰略失敗的主要原因。戰略的執行最為困難，同時也最重要。戰略計劃的失敗十之八,九是執行出了問題。”
這一觀點是高層管理人員的共識，你或許不應該大驚小怪。很多公司的高層發現執行方面出了問題，而往下兩三個層級的管理者往往會說問題在於公司沒有戰略。“我們沒有一個清晰的方向”是最有代表性的評論。這樣的情形才是更讓人驚訝的。對同一問題的兩種反應，到底孰是孰非?這難道僅僅是溝通的問題嗎?
Strategos諮詢公司發現，遇上此類戰略窘境的企業不在少數，以至可以得出這樣的結論：如果企業將戰略的制定與執行孤立對待，上文提及的管理層內部相互矛盾的觀點就不可避免。傳統的做法是首先制定戰略，然後調動職能部門去執行。這似乎並無不妥，但是，如果戰略是由企業之外的人(通常是諮詢公司)制定的，或者是由企業內部一兩個才華橫溢的高層制定的，那麼戰略的執行勢必會成問題。可以這樣來理解，如果一個企業沒有制定戰略的能力，那麼有什麼理由能讓人們相信它有執行戰略的本事?
所謂的“戰略質量”和“企業能力”之間並不存在必然聯絡。如果有人認為有這種毫無根據的關係存在，那麼如何在企業中尋找這些戰略的痕跡?將在高層的內部溝通中所產生的戰略，與公司所有管理者的日常決策和工作進行比較，你會有很大的發現。這些管理者日常工作的集合就是事實上的戰略。問題在於，理論上的戰略和實際運作能有何種程度的契合?
營造目的感
不管是私有還是上市企業，大部分公司裡的管理者及員工都想為組織的成功添磚加瓦。他們都希望自己與同事的集體努力能真正發揮作用，幫助公司實現它的目的。戰略的作用就是營造目的感。
以達能(Danone)為例。正當波蘭消費者渴望要趕上富足的西歐鄰居時，達能成功地在波蘭開展了奶製品業務，同時也為這個新興的市場帶來了優質的“西方”產品和先進的管理方法。隨著波蘭的發展，奶製品市場競爭日趨激烈。來自低成本的本地生產商和久經商場考驗的跨國公司兩方面的壓力，使得達能的利潤空間縮小。為了應對商品化程度不斷加深的挑戰，達能公司的總經理卡比普爾(Ramin Khabirpour)決定讓20名年輕的本地經理和他自己的管理團隊開展以下工作：
·動員本地管理層為達能繼續在波蘭市場取得成功提供支援;
·在認識到波蘭奶製品市場的性質正在發生變化的情況下，尋找新增長機會;
·通過發掘、對話和任務執行來培養本地管理層的管理能力。
達能派出幾個由年輕管理者組成的考察團分赴倫敦、芝加哥、伊斯坦布林和巴塞羅那等地進行學習。此舉讓公司對食品行業有了更深的認識，並增強了對市場差異的把握能力。同時，這些考察團也帶回了一些可能讓公司在波蘭市場受益的管理方法。這些新知激起了達能高層之間的討論。事實上，考察團中的年輕經理們在高層的戰略對話中起到了催化劑的作用，而且他們有足夠的認識和決心去實施高層決定的專案。
3年後，卡比普爾回想當時這一舉措時說：“最有意義的一點是這幫助管理團隊的成員建立了對話機制，讓大家去思考在波蘭市場中的戰略選擇，並讓大家在面對本地化情況日益加劇的的形勢下，共同致力於業務的發展，以滿足這一發展中的市場的需求。”
不過還有一個問題，“戰略”只是個名詞，它描述的是一個目標。即使把它擴充為“戰略流程”，問題仍舊存在。戰略流程就是制定戰略的流程，其形式可能是報告、計劃、幻燈演示。另外，戰略流程是以年度為單位展開的，如果外部環境發生變化，與已制定的戰略相左或不匹配，你該如何應對?等來年?管理者在實戰中遇到的挑戰往往是在他們努力制定戰略方針，做出英明決策，領導戰略執行的同時，還要面對持續變化的市場。
面對此類紛繁複雜的情況，流行的做法似乎是無為之道。有些公司將全盤的戰略思考讓位於單個業務的數字目標。例如，EVA(economic value added，經濟增值—編者注)提供的標準可能有助於決定(基於標準本身)不去做什麼，但是這些標準並不能為你在環境變化不定的情況下指明一個方向。即使公司具備有效執行戰略的戰術能力，戰略思維的缺位勢必讓公司在一定的時候為之付出代價。
持續開展對話
有些公司在精簡過後，只保留“核心”業務，而這些業務的成本已經沒有再降的可能了，下一步該怎麼走卻不明朗。公司在這種境況中應該認識到，複雜的外部環境不是用公司內部的標準就可以衡量和把握的。你只有以動態機制來處理戰略問題，才能應對處於持續變化中的經營環境。這種情況下的戰略不可能面面俱到，公司必須將戰略的制定和執行作為一項持續的工作。這似乎不易做到，但這就是真正的管理。在你制定戰略的同時，世界並非止步不前。這一事實在高增長的技術型產業中，如行動通訊業，有明顯體現。而同樣的難題也擺在食品和石油等行業的企業管理者面前，雖然這些行業有更長的“戰略週期”。兩類行業都各有難題，都要應對行業內新近出現的波動。
“情境規劃”(scenario planning)就考慮到了戰略制定和經營環境變化的問題。在談到“情境規劃”的原型時，範德伊登(Kees van der Heijden)說，“早期的情境規劃並不考慮那些眾人皆知的不可預測的因素。”談及情景規劃方法的演變時，他將戰略(實體)和戰略化(行為)做了重要區分。成功地將戰略思想轉化為實際行動的公司，往往都是在實際運作中不斷堅持這種轉化。它們以長線作戰的態度對待這種轉化以及相關的工作，它們通過持續的對話來實現戰略思想與戰略執行的對接。
以諾基亞為例。20世紀90年代初，諾基亞從此前的重大損失中復甦過來，並放棄了許多傳統業務，公司的行動通訊業務迅速增長。但是，當時諾基亞在芬蘭之外的知名度很低，排在摩托羅拉和愛立信公司之後。
Strategos諮詢公司首先組織了諾基亞行動電話部門的20名經理，試圖幫助他們找出一個辦法來應對這樣一個問題：為了能利用未來的行業變革，諾基亞公司需要有什麼核心能力?討論不斷深入，對行業的新認識開始出現。也就在這個時候，奧利拉(Jorma Ollila，現為諾基亞主席和CEO)通過與其團隊的對話，開始重構這一問題。新的問題變成：從現有的核心能力出發，我們該如何在多媒體領域找到新的發展機會?當時是1994年，英特網剛開始快速發展，而“多媒體”只是業內有人在討論，並沒有充分定義。
諾基亞的這一舉動不是傳統的自上而下、預言式的“戰略規劃”行為。其目標不在於出臺一項計劃，而是建立一個可以讓全公司參與的戰略革新過程，並且該過程是可以重複的。過程中有一系列相互關聯的模組，可以幫助諾基亞的經理人加深對以下主題的理解和認識，它們包括公司現有和潛在的核心能力、可以重塑業務格局的重要突破口、可以超越現有業務界限的機遇。
在諾基亞內部開展的對話催生了一個“戰略架構”。該架構為日常運營和戰略決策提供了持續的指導，同時開通了一個集思廣益的渠道，從這一渠道獲得的新點子能夠幫助公司管理層沿著戰略架構的方向推動公司發展。諾基亞的戰略架構充分體現了其對行業的獨到看法，公司因此也就把握了該以怎樣的姿態去面對鉅變中的行業形勢，進而取得更大的成功。
始於公司內12位全職經理的“戰略策劃專案”，最終涉及了公司成百上千的員工，其中有高層管理人員，也有入職幾個星期的新員工。該專案希望在全公司範圍內，就廣泛的戰略抉擇形成巨集觀認識。這並不是試圖去預見未來，而是想辦法去塑造未來。專案之初，大家並不清楚有哪些戰略選擇，該如何去執行這些戰略，但是答案在專案深入的過程中自然地出現了。
憑藉非常規的戰略制定方法及對行業的獨到看法，諾基亞通過推出一系列特色產品，在世界範圍內建立了廣泛的品牌認可度。奧利拉認為這些舉措最寶貴的收穫之一，是在專案過程中促成的高質量的戰略對話。這種對話始終貫穿於各種戰略策劃活動中，包括他在公司高層設立的“戰略小組”。正是戰略對話的持續開展，讓諾基亞在成功搶佔戰略架構中所描繪的市場地位的同時，也能夠迅速做出自我調整，以應對戰略執行中出現的問題。奧利拉說：“我們所創造的流程意義非凡，有了它，我們可以實現自我更新。”
制定執行同步行
戰略計劃制定的年度週期在大部分公司已根深蒂固。這些公司可能一時難以接受同時關注戰略方針的制定和執行的觀念。但換個角度來看，事實上這些公司每天都在處理戰略的制定和戰略的執行這兩方面的問題。有些公司已經認識到了兩者之間的關係，並做好了準備去應對這一問題，他們的經驗可以大致總結如下。
有關戰略的信條：戰略規劃工作不能外包;戰略規劃必須基於並有益於企業的管理能力。好的戰略能讓企業脫穎而出，好的戰略通過發現並利用機遇為企業創造財富，而不是隻應付眼前的問題。
戰略的責任：儘管CEO肩負了企業成功的最終責任，但他不可能掌握將制定出來的戰略轉化為實際執行所必需的所有知識。CEO及其高層管理團隊必須藉助集體的智慧：執行者是戰略家，戰略家也是執行者。
依靠集體智慧制定與執行戰略所需的工具和語言：這裡涉及了三點。第一，戰略化需要共同的語言。創造這種語言就意味著超越傳統的、年度的、自上而下的戰略規劃觀念。第二，這種共同的語言應該可以鼓勵團隊就新的創意和想法進行對話，而不是要求大家接受標準的陳述和表達方式。第三，根據企業自身特點開發戰略化所需的工具和語言，應當成為企業文化和能力的一部分(參考諾基亞的案例)。
戰略過程：“戰略化”的過程最好理解為一個持續進行的對話或流程，它不可能完結。對話有幾個不同階段，包括“發現”、“制定方向”和“實現”。在“發現”階段，企業會對重要發展趨勢有新的認識，對客戶需求和公司核心能力等問題有更深的理解。“制定方向”階段主要涉及對各種機遇的運籌與把握。如果企業在“發現”和“制定方向”這兩個階段實現了自我提高，就能制定出“戰略架構”。最後是“實現”階段，這一階段涉及很多方面的工作，如各種專案、試驗以及為了尋求機遇、發展企業能力、謀求合作或者應對組織協調等工作而設立的臨時機構。
戰略規劃的結果：對組織需求和工作重點的認知的不同，規劃出現的企業戰略也不同。企業戰略主要有四種類型。第一類，提供公司所處的背景，例如一張行業“地圖”。地圖會描述驅動變革的關鍵因素，並指出競爭對手所在的位置。第二類，提供做出戰略和運營決策所需的背景，例如諾基亞案例中的戰略架構。第三類，指明瞭能令企業得到發展並創造財富的機遇。要把握這些機遇，通常要求企業成立新的機構或開展新的專案。第四類，體現了新的能力或技能。一般來說，這些能力或技能有的直接來自戰略化過程中所獲得的知識，有的則體現為發展企業能力的專案，還有一部分則是企業建立的實驗性或臨時性機構，如諾基亞的戰略小組。
學習和調整：企業領導者必須決定是將某一方法作為制度定下來，還是不斷地挑戰和更新這一方法。這個問題不存在明確的答案，企業有時會兼顧這兩種做法。最重要的一點是對學習採取開放的態度，根據經驗進行自我調整。
你要是問好戰略是什麼樣的，事後作答總是更容易些。諾基亞從行業老三躍居老大，似乎它的戰略就是“好”戰略。將諾基亞的成功歸因為它有一個好戰略，這不失公允。但將其看作惟一原因則是錯誤的。沒有一流的執行，諾基亞不可能會有驕人的業績。作為一個直觀、現實的典範，諾基亞向人們展示瞭如何跨越戰略的制定與執行之間的鴻溝。企業要記住，制定戰略與執行戰略是持續進行的工作，在日常運營中應做到雙管齊下。