在製造企業領導人的腦子裡，賺錢的概念很簡單：生產某種產品，然後將它賣給消費者，獲得高於生產成本的收入。那麼，這個目標該如何實現呢？首先，你必須擁有生產產品的場所、生產者、生產原料和機器裝置，然後憑藉這些製造出產品。想一想，是否遺漏了什麼？沒錯，一個非常關鍵的要素：願意買你產品的顧客。這個重要的部分便是精益生產的核心所在。在精益生產的哲學裡，廠家的任何行為都應從顧客的角度出發來進行評估。換言之，顧客要什麼就給他們什麼不多，也不少。
精益是消除浪費的哲學。它崇尚“每天一百個小進步”，而不是“每年一個大勝仗”。精益生產在最細微處、在全域性層面上，都力求卓越。此外，它還是一個系統化的概念，一個由顧客決定評估標準的理念。精益理論有助於消除以下幾類浪費：過度生產、冗餘庫存、無序運輸以及不合格產品。這些浪費現象的共同特徵是：在增加成本的同時，使企業的收益率下降。過度生產顧名思義，過度生產指的是產出量多於需求量。你或許會問：“為什麼人們會生產超過需求的產品？”顯然，這不是什麼划算的買賣嘛。那麼，不妨換一個更好的問題來問： “廠家應如何確定需要的產量，顧客真正的需求到底該如何判定？”回答這個問題其實並不容易，你得有明確的定義併合理設定好工作時間。因此，廠家不妨把這個問題牢牢記在腦子裡。 假設你擁有一家餐館，特色菜是炸牡蠣三明治。餐館的生意非常好，於是你決定每天爭取賣掉1,200份牡蠣三明治。餐館每星期週一至週六營業，週日休息。週一早晨開門營業，三位顧客進來，一人點了一份牡蠣三明治。 注意：到目前為止，一切都很正常。
餐館的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顧客手中，給對方賬單，對方則照單付錢。看看，這樣的現金流還是挺不錯的嘛！
由於原料是易腐爛的牡蠣與麵包，因此你每天都要供應商送來新鮮的麵包，並在倉庫中準備足夠的牡蠣稍多於預測的量，足夠完成日均1,400份三明治。有時候，實際的需求會少於生產的數量。如果沒有出現這種情況，你就可以放心地進入第二天的工作，不必擔心倉庫裡的原料會腐爛。可以說，你是根據預測來確定需要的原料量。不管訂貨情況如何，都能應對自如。你的產品是三明治。你根據顧客的需求製造三明治（將原料變成產品）。你非常希望每天能夠生產1,200個三明治。然而，當沒有需求時（店裡沒有顧客），你的廚師與三個女招待就會停下來，不會去做那沒頭沒腦的1,200個三明治。
相反，他們會做一些不增值的事-打掃衛生、整理調味品、討論如何改進選單設定、如何讓顧客滿意等。你瞧，這裡就沒有過度生產的問題。
可是，你或許會聽到一些異議：“這不公平，餐館與製造企業的運作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就讓我們看看，二者之間到底存在著哪些區別：餐館的工作方式是：1、確定並設計自己想要經營的產品（牡蠣三明治）。 2、購買或租借一個場所。3、購買或租借工具與裝置（冰箱、冷庫、烤爐、餐桌等）。4、僱傭並培訓員工。5、購買原材料（牡蠣、麵包等）。6、製造產品並賣給顧客。7、向顧客開出發票。8、兌現賬單。9、支付自己的費用（員工、材料、固定成本等）。 製造企業的工作方式是：
1、確定並設計自己想要經營的產品（小馬力發動機）。 2、購買或租借一個場所。 3、購買或租借工具與裝置（卷片器、機箱、手工器具、操作檯等）。 4、僱傭並培訓員工。 5、購買原材料（鋼片、銅線、機架、軸承等等）。 6、製造產品並賣給顧客。 7、向顧客開出發票。 8、兌現賬單。 9、支付自己的費用（員工、材料、固定成本等）。 看到什麼區別了嗎？我想這已經夠說明問題了。
冗餘庫存同樣，顧名思義，冗餘庫存指的就是不需要的庫存。 你或許會問，該如何來確定不需要的庫存? 想一想：如果貨物閒置在庫房中的某個角落，沒有人來加工，那麼這些庫存還有存在的必要嗎？
庫存只有兩種累積的途徑：購買或製造。第一個問題是：你為什麼會製造不需要的產品？道理很簡單：你不想讓員工閒著，也不想讓那些昂貴的機器僅僅成為擺設。那麼，第二個問題可能是：為什麼你會購買不需要的物料？原因可能有很多。而且問題在於，這些原因看上去好像都挺有道理-至少從表面上看是這樣的。
經理：卡爾，為什麼你有120天的物料供應時間？ 卡爾：我們的供應商規定了一個最低訂貨量。 經理：因此你就不可能買更少數量的物料了是嗎？卡爾：不。但是如果我買較少的量，我的單位成本會上漲。此外還有運輸成本的問題，買的量雖少，運輸費用卻不會降低。經理：也就是說，你可以訂需要的量，只是考慮到成本會被抵消掉，所以覺得划不來？ 卡爾：是的。 經理：公司針對你個人的考評專案是什麼呢？卡爾：主要的考評專案是PPV，其次是運輸成本。 經理：PPV？卡爾：是的，PPV就是採購價格差。每年年初，我會制定一份預算，確定一年中的單位零件價格。此外，我還要根據每種零件的訂貨量及相應的運輸量確定運輸成本。在這一年中，公司會根據這兩個方面的實際情況對我進行考評，看它是高於還是低於預測成本，也就是差異的情況。經理：那麼，與採購物料相關的其他成本呢？它不也是影響零件成本的重要因素嗎？ 卡爾：比如？經理：拿你自己來做個例子吧。你曾經從兩個供應商手中購買磁線，用來纏馬達的電樞。兩家的產品規格及絕緣材料效能都一樣。然而，相比於B廠的產品，A廠的產品更容易發生內部電線短路的問題，從而多造成5%的不合格產品。所以，你的工人儘可能用B 廠的線來生產，只有在迫不得已的時候才用A廠的線。他們發現，A廠產品的絕緣材料更脆，因此當它斷裂的時侯，就會發生短路。如果發生這樣的情況，工人就不得不把磁線從不合格的電樞上切下來，然後把這零件扔掉。這帶來了相當大的成本損耗。一番折騰以後，唯一可用的就只剩下軸杆了。
那麼，這些報廢與返工的成本是否影響到了你從A 廠採購零件的價格？卡爾：等一下，事情不是這樣的！我曾經把這兩個供應商請來，一起討論了不合格產品與質量的問題。我們也分析了絕緣材料的問題，可發現各廠的產品都差不多。因此這只是一個生產質量的問題。我們的分析顯示，線的方面它們沒有任何區別。經理：好的。那麼，同樣的機器，同樣的員工，應該製造出同樣的產品。可當你放棄一家供貨商，轉而使用另一家提供的原料時，不合格產品的數量馬上就上升了。而且，你的分析結果也無法證實絕緣材料間的區別。那麼，何不把分析結果放在一邊，就去使用實際效果更好的線呢？
卡爾：工人需要知道，自己在加工的過程中有些什麼問題。如果我全部用B廠的產品來生產，採購價格差就會很糟。我不希望因為員工無法解決加工與裝置的問題而使自己陷入麻煩。經理：製造的問題。好，我理解。好像我們的話題從不必要的庫存轉到了不合格產品上面。這些問題之間互有關聯。讓我們回到PPV。卡爾，你如何為每種零件爭取到最低的價格？卡爾：這很簡單。儘可能購買最大的量，儘可能多地填滿貨車。經理：但是這些貨會在你的貨倉裡空置很久。卡爾：產品的庫存時間不是我的考核標準，採購價格差才是。 經理：原來如此！ 無序運輸運輸就是指將貨物從一個地方轉移到另一個地方。傳統制造企業一般採用“批量生產、排隊供應”（batch-and-queue）的生產方式（編者注：傳統生產方式是每個工序做完一大批部件，再轉到下游工序去排隊等待。而精益生產中的“單件流”是工序轉移批量為1，每個工序每次只有1個部件通過）。
對這些企業來說，運輸是必不可少的一環。首先，原料被運至某個地點，由廠方接收。然後，原料從接收點移至檢驗點以供檢驗。檢驗完成後，再將其移至分段運輸點以供儲存。最後，這些原料被送入倉庫。聽上去是不是很熟悉？請接著往下看。你從倉庫裡提出原料，將其運至第一個生產點。完成第一個生產點的加工後，零件被送至分段排隊處。然後，再移至下一個生產點。於是，零件就在整個生產過程中不斷地流動。加工完成後，零件被移至最終檢驗點，完成檢驗後再運回倉庫。然後，你將需要運輸的產品運至裝載點。當然，不要忘了最後一步 -將其裝車完畢。這便是圍繞著生產所進行的整個運輸過程。讓我們看看，是否能將它簡化一點。你的廠裡有地面傳送系統，可以將零件從一個工作點移至下一個，讓部件在相鄰的工人間傳遞。而高處的傳送帶則會將產品在各個流程之間進行傳遞。此外，精密的自動化系統可以將產品與工具根據需要進行傳送與回收。不要忘了還有“雙重移動”。提原料的人來到倉庫取貨時，常常會發現別的貨擋在了他要的東西前。因此，他不得不將這些“障礙”挪開，取出要的貨，再把挪開的物品移回原處。
這樣的情況屢見不鮮。任何對產品的移動都是一種浪費。要知道，產品的移動並不是加工的過程，它只是從一個地方被移至另一個地方，產品本身並沒有任何改變。而且，這種過程往往只會給人們帶來麻煩。企業在移動物資方面的開銷是巨大的。我到過許多工廠，看到過許多精心設計的傳送系統，更看到無數物品在廠區裡被頻繁地運來送去。我也看到過許多精密的自動化庫房系統，可以將產品不斷地運入取出。任何一個工廠裡，都有許多大剷車在廠區裡開來開去，忙得不亦樂乎。可是購買並保養這些裝置需要高昂的成本。而在員工方面，保養與物資管理通常是薪酬要求最高的崗位。而且你要知道，這些領域是不會產生效益的，它們只會給你增加大量的成本。不合格產品對許多企業來說，不合格產品與返工品的出現將造成巨大的浪費。與不合格產品及返工相關的成本損耗更是顯而易見。產品在製造的過程中，如果某個流程上出現了問題，製造就會被停止。這些問題包括：產品的某些方面不符合規格，某些地方看上去不那麼順眼，或某些方面達不到審美期望值。
讓我們看看這個例子：某廠的生產車間裡，一組零件在進入下個流程前，被一位員工截了下來。客觀上說，他的做法是出於對產品質量的維護。但在這個舉動發生之時，該零件所負載的原料成本與勞動力成本都已經存在了。一旦該組零件被剔除出生產流程，就會帶來巨大的成本損失，而這無疑是一種浪費。從顧客角度來看，這些做法都不會帶來增值。實際情況也確實如此。邁克是一位裝配流水線檢驗師。他發現流水線上的一個定子好像有問題。於是他找到上司約翰，和他商量對策。邁克：約翰，我覺得這個定子可能有點問題。 約翰：它沒通過檢驗？邁克：它通過了電力檢驗，但它的電阻額偏高，而且磁線上有聲音。你知道客戶公司的，他們檢查時如果看到這個，很可能會認為咱們的產品不合格。你覺得呢？約翰：我不知道。把工程師叫來，讓他們看看。有多少定子不對勁？邁克：我每小時都進行一次目測的抽樣調查。因此，我們得對一個小時前生產的零件進行檢查。總共大約有200個零件吧。約翰：我們得把這些零件全卸下來檢查。它們都在哪兒？ 邁克：在那兒準備裝配發動機了。約翰：好，過會兒我們會解決這個問題。我把工程師叫來看看。（約翰來到最近的電話旁，撥了一個電話給生產線的應用工程師傑姆。）約翰：傑姆，請到K區生產線來，這裡有一個可疑的定子。它通過了電力檢測，但一個線圈上有個凹槽。我們擔心它會通不過後面的檢測。
後面可能出現的情況是：
1、工程師進行了檢查，認為線圈雖然有些變形，可依然在允許的範圍內。因此，這些零件是可以用的。但這是個主觀化的檢測標準，很難為一線操作工人掌握。比如：“這樣大小的凹槽是可以接受的，但如果超過這個樣子就是不合格產品了，得把它卸下來。” 2、質保人員介入，將此零件與標準件的差異記錄在案，並明確了揀選與修理的程式。 3、物料管理人員將可疑的部件卸下，送至分揀與返工點。 4、生產線修理人員用肉眼檢測，尋找有問題的部件。通過檢驗的零件被重新包裝並送回發動機裝配線。不合格的部件被送至修理處，線圈被取下，迭片則送回定子生產線。拆下的銅料被賣給回收站，最後就是把該扔的材料扔掉，該寫的報告寫好。 5、這些返工的零件將被重新做絕緣處理，重新繞線，接上新的導線與面板，最後再連到線圈上。完成之後，它們將再次接受檢測。要知道，這些工作此前已經做過一次，這一遍只能是重複勞動。而當這些零件再次進入整個加工過程時，它們佔用了本該屬於其他產品的時間，也就帶來了雙重的負面效果。結論已經很清楚了。
在上述不合格產品的例子中，如果把成本分攤到每個牽涉到的部門，你會發現，因為不合格產品的出現，大量的時間與金錢被白白浪費了。想想看，你得造多少個新零件才能抵消這些浪費了的成本呢？把本例延伸開來看，你會發現：有時你製造了許多新零件，可最終的效益卻等於零。這是因為，它們應有的收益完全被那些不合格產品的支出給抵消了。