在資源開發出現問題時，企業往往把它歸咎於執行不力。但作者的研究顯示，資源獲取方式才是成功的關鍵。與採用單一途徑的企業相比，通過多種方式獲取資源的企業更有優勢：它們在未來5年內繼續經營的概率比那些主要依賴聯盟的企業高46%，比專注於併購的企業高26%，比堅持內部研發的企業高12%。在疏於關注自己所用策略的管理者中，有54%的人獲取資源的失敗率較高；而在那些全面評估並謹慎選擇各種途徑的管理者中，只有20%的人出現較高的失敗率。
步驟/方法
你是否已經擁有相關資源？如果你需要的資源與企業現有資源相似，如果你在目標領域強於競爭對手，那麼內部研發新資源要比從外部獲取更快也更有效。這也就是說，大多數漸進式改進最好還是在內部完成。但內部研發也可以激發一些重大專案的誕生。例如，以色列製藥企業泰華公司不僅生產通用名藥，還利用其已有的研發能力以及與眾多科學家的長期合作關係，開始生產專利藥。
你和資源提供者是否有共同的價值認識？如果看起來內部研發能力不足，那麼與外部資源提供者簽訂合同（如授權協議）或許是一個明智的選擇，因為這是從外部獲取資源的最簡便方式。但是，只有當雙方對資源價值達成共識時，簽訂採購合同的選擇才可行。如果合作雙方從一開始就沒有達成共識，那麼採購合同恐怕就很難達成。原因在於，如果一方對資源價值的瞭解少於另一方，它就會因為害怕遭受算計而不願簽署合同。德國博世公司曾打算通過採購合同引進日本電裝公司的空調技術，但最終還是決定放棄，因為電裝公司對資源價值的瞭解遠多於博世。在這種情況下，你可以考慮是否與外部提供者建立某種更廣泛的聯盟關係，如研發和營銷合作，或者建立獨立的合資企業等。如果雙方無需委派很多人員和部門來協調共同的活動，那麼聯盟關係往往最為有效。
你需要與合作伙伴建立多深的關係？如果建立合作關係無法幫助你實現自己的目標，或者為了獲取所需的資源，需要大量人員和部門的參與，那麼企業收購或許是你的最佳選擇，尤其是當你與資源提供者之間的關係涉及極為重要的戰略性資產時。當然，企業收購是一種“粗暴”的資源獲取方式，往往會讓收購方付出巨大代價，並干擾其業務的穩定發展。但收購也確實能讓尋求資源的企業在目標資源和現有資源的協調方面掌握主動權。與聯盟相比，它使企業能夠為未來發展構建起一個更加穩定的知識平臺；而與單純的許可相比，它也可以使企業匯聚更加全面的資源。
注意事項
不同的資源獲取途徑要求企業具備不同的選擇能力和執行能力，進而需要不同的文化和組織結構，而所有這些都得花時間來建立。儘管固守一種途徑可能在短期內有效，但長遠來看，企業可能面臨巨大風險，即最終在錯誤的道路上越陷越深，被能力更多元的競爭對手越落越遠，甚至很可能成為被收購的目標。