隨著中國企業國際化程序的加速和管理水平的提高，越來越多的企業開始關注如何施行科學合理的績效考核以提高管理效率、提高企業的核心競爭能力。而基於平衡計分卡思想體系的關鍵績效指標考核得到越來越多的企業認可。
在績效管理中，KPI指標的設定合理與否關係到整個績效管理體系的成敗。總裁學習網對KPI設定過程中的難點進行了一些列舉，同時提出建議解決方案，藉此拋磚引玉。
方法/步驟
如何理解關鍵績效指標的“關鍵”?
關鍵績效指標的“關鍵”指的是關鍵業務領域，內部流程輸入端、輸出端的關鍵引數。它是把公司的戰略目標分解為可操作的工作目標和工具。所謂關鍵，意味著不要面面俱到，意味著考核的指標具有挑戰性。試想，一個天天不用經過任何努力就能實現的目標，考核設定又有何意義呢?
KPI指標應該綜合還是細化一點好?
例如，成品合格率是考核生產質量的指標，但是一次性產品合格率是一個包含了檢驗質量、規格設定質量、實際的生產質量的綜合指標。顯然後者比前者的內涵更豐富，考核的力度也大於前者。後者比起前者要求更多的部門合作，聯絡。
另一個例子就是當我們在考核安全生產時，大家都會把安全故障次數的達標值理所當然的設定為零。大家知道安全生產涉及到方方面面，是一個很給力的綜合指標。但是這樣一來，挑戰值就沒有了。是否當安全故障次數為零的時候，我們的安全工作就是完美了呢?答案當然是否定的。但是安全故障次數這確實是一個不能刪除的關鍵指標。那如何化解這個困境呢?這個時候我們就可以把安全故障這一指標進行細化，一種方法是把安全故障做為輸出的結果進行細化，如可以把安全故障的嚴重程度分成重大、嚴重、一般、輕微四類，嚴重和重大安全故障的次數放在關鍵事件中進行考核，一旦發生就一票否決，其他兩種可以設成KPI指標進行考核;第二種方法是把安全故障的影響因素進行分析，找出關鍵影響因子，如安全隱患的整改率，整改次數都可以做為安全管理工作的考核指標。
所以KPI指標在同等條件下取綜合指標要優於細化指標，在綜合指標缺乏改善空間時採用細化指標會更有針對性。
如何與公司的戰略目標緊密掛鉤?
要求把公司的戰略目標實現的成功因素進行一個識別。可以採用因果矩陣的方法進行分析。權重最大的為關鍵因素，可以為其設定KPI指標。
如何制定KPI指標的計分細則?
一般來說KPI指標達成的計分細則有兩種，一種是階梯型的計分方式，即把實際的可能達成的指標值採用分段的方法確定一個計分值;另外一種是採用公式的計算方法。如把假設達成達標值為60分，達成挑戰值設為100分，然後用等分法公式進行設定。
KPI指標的權重如何設定?
很多人在設定KPI時，心想權重如何合理化。實際中，我們都是採用5分跳躍經驗法來確定。比如說總共有5項KPI，那麼平均每項就是20分，重要程度上升一級權重就增加5分，反之，重要程度下降就減少5分。
如何考核知識型員工?
知識型員工的考核是另外一個難點。因而要針對知識型員工的特點，少用甚至不用由上司來設定KPI指標的方法，而是採用“無為而治”的考核過程，即上司在向下屬充分說明KPI設定方法之後，可由被考核員工根據上司或部門目標、自己的崗位職責，來設定自己的KPI指標，上司只需要在稽核後做共同一些微調就可以了。這樣就發揮了知識員工的積極主動性，體現了“自我實現”、“自我管理”的理念。
如何解決KPI設定中“避重就輕”問題?
人性的一個弱點就是保護自己，或者西方說的“自私”，所以KPI指標“避重就輕”就不足為奇了。筆者認為可以從以下幾方面解決：
1)向GE一樣設定挑戰目標與報酬相結合的方法。具體就是把一段歷史資料的平均值設為達標值，而挑戰值是在達標值的基礎上改善的結果，譬如把改善10%，20%，30%這樣一個挑戰值跟報酬相聯絡起來。這樣就讓KPI的設定過程從討價還價成為了下屬主動去尋找工作薄弱點的主動活動。
2)在最終確定KPI指標值前，可以進行KPI考核模擬。即考核人和被考核人對可能達到的考核值進行一個試算，分值大部分應該落在70-90分值之間。這樣可以部分避免“技術”上不足導致的“避重就輕”問題。
3)從輿論上宣傳攻堅不畏難的的觀念，打擊“避重就輕”思想，從道德上譴責這種行為，讓這種思想無處藏身。