企業績效考核雖然是政府考核國有企業經營業績的一種手段， 企業績效評價
但政府部門今後的主要職責應側重於制定評價規則、釋出評價標準、執行委託任務、監督評價質量等，具體的評價事務應交由中介機構組織完成。
工具/原料
企業績效考核系統
績效考核
步驟/方法
為了KPI而KPI
考核需要量化，越是量化就容易考核，因為可衡量、因為可以用數字說話，而指標的本義也是用數字的對比，來反應趨勢的變化。因此，績效考核中，凡設定指標，就一定會用數字來表示。而為了說明該指標，還會有其他相應的指標來對應和說明，由此演變成，績效考核的指標就是一串統計學意義上的一堆數字。
忽視考核指標體系建立缺乏基礎資料配套
指標好建，資料難尋。任何資料的採集，都需要有各自的系統獨立執行，才能有效得到相應的資料支援，而資料支援的前提，企業已建立了一套資料採集的系統。比如，公司預算體系，由上至下的預算體系建立，才能保證企業的各項執行費用、管理費用是可控，是在計劃中的。而建立一套預算系統，就會由此涉及生產計劃預、銷售計劃、市場規劃、人員定崗定員、研發計劃、工資福利等等一系列預算的編制，才能得出公司的整體預算體系。而這其中的任何一項預算體系的建立，都是在一系列的流程表單基礎之上，才能有效實施和自動迴圈的。
民營企業的平均壽命7年，絕大多數企業都是本身的考核體系就不建全，績效考核的概念也還只是剛剛開始，就引入了KPI考核工具。公司管理層，各部門經理對本部門、本專業的管理還只是停留在感覺階段，尚未能在自己的專業領域內、本職工作範疇內，搭建起科學規範的管理體系，就要求各部門內部管理，需要為考核提供系統的資料依據，確實也是非常困難。
由人治向法制的轉變是長期過程
國內企業的成長，很多是依靠企業主個人的魅力和對市場判斷的準確而成功的。企業需要這樣有創業精神的企業家，來繼續領航發展。而作為企業家，也處在事業剛開始的階段，正要乘風破浪向前行，由領導者個人魅力管理轉向由企業制度管理，本身將是一條漫長的道路。而企業家本身如沒有意識到授權管理，那離場管理也就無從談起。這也是授權管理，同時也與企業文化有關，但由此就會造成，有時的決策很快，有時決策很慢，這往往取決於企業家自身所關注點在哪裡，如果企業家關注在市場、客戶、新產品研發，那這些部門就會得到更多的資源，導致管理的重心偏移。
缺乏過程控制
會議是企業的特點，往往會議很多，會後大部分也是議而不決，決而不動。稍好些的企業會後形成會議紀要，下發參會人員，頂多下次會議再追問下，上次會議佈置的任務，是否完成，如未完成再陳述理由，並寫入本次的會議紀要。對過程的控制缺乏有力的檢查的督促，這也是目前很多企業執行力不強的原因。
公司年度績效考核主要分為兩大型別：表現考評和目標考評。
1、年度表現評估
每年的12月初開始啟動，對每個員工本年度的工作態度，工作質量，工作能力等方面進行綜合考評。由上級經理按照規定的表格內容結合員工的表現進行客觀的考評。考評者和被考評人需要進行面對面的溝通，最終打出合理的分值。考評結果分為5個不同的等級。此結果會成為次年調薪方案的重要因素。
2、年度目標考核
每年年初公司最高領導會給部門經理設定部門年度目標，部門經理根據部門目標設定個人目標。次年1月對設定的目標達成情況進行考核。考核的結果分為3等：沒有達成目標低限，賦值0；達成目標，賦值1，達成或超過目標最高值，賦值1.5。這三等考核結果直接和年底獎金掛鉤。從某種程度上刺激員工的積極工作積極性。
注意事項
問題：
1、 MLK從國有企業轉製成股份企業，這類企業在績效考核變革中最可能遇到哪些問題？
2、 表現考評與目標考評的主要差異是什麼？在使用中，兩種方式應如何有效配置？
3、 針對MLK現在面臨的問題，您有何好的建議？ 來源