怎樣做好績效考核?

General 更新 2023年10月15日

如何做好績效考核工作

轉載以下資料供參考

績效考核流程

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、儘量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內容的分類

5、企業文化的建立，如何讓人成為“才”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。

績效考核原則

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

8、差別的原則

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

9、信息對稱的原則

凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。

績效考核工作應該怎麼做

績效考核週期

1、中層幹部績效考核週期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核週期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層幹部考核內容

（1）領導能力（2）部屬培育

（3）士氣（4）目標達成

（5）責任感（6）自我啟發

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業精神、職業道德

(2) 能：專業水平、業務能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創新成果等。

怎樣才能做好績效考核呢

一、集團總部概況　　目前，集團總部約有300人，共有十個部門，均為職能部門，具體包括：人力資源部、辦公廳、財務部、戰略計劃部、稽核審計部、法律部、管理信息部、黨務工作部、風險管理部、工會，而集團旗下有40多家一級子公司，一千多家二級子公司，整個集團共有將近20萬人。　　集團總部的管理模式是管理控股模式，總部沒有事業部，各部門主要承擔對子公司的相應模塊的管理工作，人員主要以有多年工作經驗的員工組成，絕大部分具有本科乃至碩士學歷，平均年齡43歲。　　二、現行績效考核模式簡介　　在對總部部門人員的績效考核上，公司採取目標管理模式，由人力資源部負責組織實施，各部門具體執行，分成三個步驟：　　1、年初制訂目標　　在年初統一擬訂崗位工作目標，具體到每一名員工，所設定的指標以工作內容為主，每個人大概是5-10個目標。目標的制訂經過部門直屬領導（處長）和員工本人的確認，最終部門同意即可生效。　　2、期中進行工作回顧和評價　　在每個季度末，由人力資源部組織各部門對員工進行期中工作回顧，主要以員工自評的形式，對過往季度的工作進展、效果進行評價，並經過直屬領導（處長）的確認，提交部門存檔。但是，期中評價並不直接影響個人年中績效，只是作為完善工作、促進年度目標完成的一個手段。　　3、年終集中考評　　在每年的年底，由人力資源部組織，由員工在線填寫“個人年度目標完成情況表”，全面自評個人工作完成情況，提交直屬領導（處長），再由處長出具考核意見和建議，提交部門，經部門領導班子審核同意，即為個人最終年度績效考核結果。在這個環節中，員工自評大約佔30%權重，直屬領導（處長）佔50%權重，最後部門領導班子意見佔20%權重，但這個並未明確在制度中。　　4、考核結果的運用　　員工個人年度績效考核結果分成“優秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個檔次，其中，“優秀”和“稱職”屬於合格，符合其他條件即可享受職位晉升、薪酬調整等待遇；“基本稱職”者不享受職位晉升、薪酬調整等待遇，如果連續兩年“基本稱職”，將會被調整職位和薪酬；“不稱職”者將接受再培訓，如培訓之後仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動合同。　　三、現行績效考核模式存在的問題　　雖然考核的頻度並不低（一年4次），但在實際運行中，仍存在許多問題，直接導致績效考核制度形同虛設，難以真正發揮作用，主要體現在以下方面：　　1、工作難以量化，無法量化考核　　前文已經述及，因總部部門職能所限，各部門工作基本上是以日常管理內容為主，沒有財務指標、銷售指標等可量化指標，因此，在考核時主要以定性描述為主，這就直接導致了考核的模糊化，難以打分，在實施考核之後，就難免會出現相互扯皮的現象，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確保考核結果的客觀性，效果就大打折扣。　　另外一方面，因為考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。　　2、平均年齡偏大，實施壓力大　　總部平均年齡達到42歲，最高峰時期達到45歲，大部分人員均已在公司工作多年，再擇業能力偏弱，因而，在對他們進行考核時，很難真正制度化，同時領導在打分過程中也很容易“放一碼”，這就導致了考核結果的不客觀乃至無效，該淘汰的人無法淘汰，人才流動也很難實現。　　3、考核不透明，員工對考核結果不信服　　在考核中，直屬領導（處長）和部門領導班子打分這兩個環節都是單獨進行的，雖然會有一個員工確認的過程，但也流於形式，更類似......

如何做好績效考核工作

熱心網友

一、明確跨部門考核的原則

績效管理有許多通用的原則，比如公平、公正、公開、客觀、量化等等，但是對於IPD這樣的研發模式，這些考核原則是不夠的，還需要更高層次的一些原則，比如：

責任結果導向原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門工作為考核核心內容，而是整個開發流程的最終結果為關鍵內容，即新產品的市場成功。跨部門考核的關鍵不在於詳細區分分市場部門的責任貢獻、採購部門的責任貢獻、製造部門的責任貢獻，而是市場、銷售、採購、製造、研發部門共同合作的共同結果。許多推行IPD的企業在這方面引導不夠，片面強調各個部門的貢獻，還是一種單純職能型的考核思路。

團隊原則：研發管理中的跨部門考核並不是以部門為考核主體，而是整個開發團隊。市場、銷售、採購、製造、研發部門作為產品開發團隊的資源部門，為產品開發團隊提供合適的團隊成員，共同將團隊的目標予以實現。各個團隊成員在團隊當中代表自己的部門，這裡強調的是角色概念。這裡需要強調的是共同成功，而不是單純的部門成功！

二、明確跨部門職責

很多企業認識到新的開發模式需要跨部門合作，但是具體各個部門在開發過程中承擔什麼樣的角色和職責往往沒有清晰定義，以至於考核過程中無法對不同部門的具體貢獻進行清晰界定。

在IPD當中，主要由PDT來進行產品開發。PDT是一個跨功能部門的產品開發團隊，負責對產品開發的整個過程，從立項，到產品開發，到將產品推向市場，再到量產進行管理。PDT的主要目標是根據產品線IPMT項目任務書中的要求，保證產品包在財務和市場上取得成功。

PDT的基本特徵是其成員來自不同的部門，包括財務、製造、市場、採購、研發、質量和技術支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經理的領導下共同工作，完成業務目標。

PDT的職責和活動是由詳細的角色定義和活動模板來確定，這些詳細的角色定義和活動模板是進行科學有效的跨部門考核的基礎。

怎樣做好績效考核

問題太大，無法在這裡回答，建議去買點書或者查資料學習學習。

如何做好績效考核？

從這裡看出，你們公司的內部管理的並不是很完善。不過，如果你只是想單單解決這方面的問題的話，可以試一下目標責任管理，就是給他們定下目標，對於外勤的人，你只看結果，評結果的好壞~這樣，你只需要讓他們定下目標給你（目標是否合理，你可以讓他們給你，然後你再衡量一下就好~），然後你事後考核，根據他們的完成度與優質度給獎金（但是，這情況要配以績效考核體系才行，所以~首先你還是要做好你的績效考核體系，獎金髮放的標準……），基本的獎金標準必須合理、公平、並公開給大家，這樣大家才會積極去做，去完成~

至於該怎麼做考核體系，你可以在網上搜一下相關的資源或文檔，看一下別人是怎麼做的，然後結合一下自己的想法，多跟員工聊聊，聽一下他們的想法，再跟考核體系涉及的相關人員討論一下~就可以知道考核的大概方向

如何做好績效考核管理

要做好績效考核管理工作需要：

1、嚴格按照公司的經營戰略來安排績效考核管理工作；

2、結合公司實際情況來制定績效目標；

3、針對團隊和個人的績效要有所區別；

4、做到獎罰分明，不能徇私。

如何做好績效考核的反饋工作

問題：很多人力資源經理都明白反饋的重要性，可是在實際工作中很少能有效地執行。問其原因，他們都傾訴著苦衷：“棘手的問題太多了，很難知道怎麼辦才好。”由此，工作常常是“業績不彰”。很多時候，他們不知道如何將坪估結果有效反饋給員工，因為員工在反饋過程中，很容易產生自我防衛的反抗情緒，甚至會與上司爭辯，不僅預期中的目標不能達到，反而影響兩者的關係，從而導致績效評估工作僅僅能夠發揮“監督業績達成程度的控制機能”而“培育個人成長和發展的反饋機能”往往被有意或無意地忽略了。分析：造成有績效評估而無反饋閒境的原因，既有反饋的管理方法不科學、不完善方面的問題，也有被評估者在接受反饋信息的過程中反應不能得到有效控制的問題。評估結果的反饋是績效評估中的最後一個環節，也是能否取得預期效果的一個關鍵環節。由於被評估者的性格特徵、文化背景、成長經歷、智力水平、自我防衛機制、認知的需求和式樣，以及成長的背景不同，會導致以同樣的方式反饋的同樣的評估結果，出現不同的反應。因此，為了達到積極的效果，在進行反饋之前，就需要對員工進行研究，針對不同的員工，確定不同的反饋方式。研究和分析員工對員工的研究包括以下幾個方面：觀察員工人力資源部或主管部門要加強對員工的觀察，通過對其行為舉止，言談習慣，在工作中的表現以及與其他員工之間的交往來確定其性格特徵。與員工交往由於在日常工作中，人力資源部或其主管部門經常會與員工接觸，這就有了深入瞭解員工的機會。通過這種直接交往能更加深入地瞭解員工，認識員工。間接瞭解員工由於員工的一些性格細節不易被人力資源部或主管部門掌握，可通過對反饋對象熟悉的員工來進一步瞭解。性格類型測試現在有許多比較科學、規範的測試方法和量表，能夠讓企業較科學地掌握員工的性格特徵。資料的收集和彙總有了這些資料以後，再結合員工的文化背景，成長經歷，以及成長環境，就可以深入瞭解員工了，知道他喜歡什麼，討厭什麼，忌諱什麼，有什麼樣的東西可以接受，對什麼樣的反饋方式不能接受。選擇反饋方法瞭解員工以後，就是一個反饋方法選擇和運用的問題了。反饋的過程實際也是一個溝通的過程。因此在反饋時可以採用正式反饋，也可以採用非正式反饋，既可以通過正式的溝通方式，也可以採用非正式的溝通方式。正式反饋正式反饋包括面談式反饋、集體討論式反饋和網絡電子信函式反饋。其中以面談式反饋為主，另外兩種反饋形式為補充。面談式反饋正式反饋方法的核心是面談式反饋。要使面談有效果，評估者和被評估者都必須做充分的準備。在這個準備過程中，首先要明確5WIH：1、為什麼要面談(why)?2、面談什麼(what)?3、選擇什麼樣的地方(where)?4、什麼時間(when)?5、面談對象(who)?6、怎麼樣進行面談(how)?所有這些準備活動都要依據對被評估人員的研究結果而進行。根據員工的特點、性格特徵等因素可以有選擇地採取幾種方式：1、實事求是並有的放矢；2、肯定成績且指出缺點；3、積極參與並共同討論。曾有人比較三種反饋面談形式，第一種是單純地勸說，告訴員工評估結果，說明怎樣改進；第二種是告訴被評估者的長處和短處，然後要求他自己說如何改進；第三種是讓被評估者積極參與討論，樹立新的工作目標。這三種方式可以單獨使用，也可以組合使用。討論式反饋將績效評估結果放到一定群體中進行討論，可以糾正一些主觀錯誤，或者由於評估者因素而產生的誤差，也可以明確某些考核指標對員工的重要性，以便在日後的工作中加以改正。群體討論中，要注意以下幾點：a.要選擇合適的群體進行討論，如同車間的工友，同一部門的員工，不同部門同一層次......

如何做好員工績效考核

首先，要出臺各部門員工的考核細則；

其次，要有足夠的人力進行員工考核細則的考核、填寫、彙總；

最後，要有完善的獎懲制度與監督機制。

如何做好績效考核的過程管理

1.明確發展戰略：分析自身的資源優勢與劣勢，根據內外部環境制定可行的發展戰略，至少要有大概的發展目標才能使得績效考核發揮其導向作用。

2.理清組織分工：進行工作分析，明確企業的業務流程，以流程為導向，構建適合本企業特色的組織結構體系。明確各分工的崗位職責與各崗位協作關係。

3.確定績效指標：在組織分工明確，責任劃分清晰的基礎上，根據企業發展目標合理制訂各崗位的績效指標，確保指標明確，合理量化、層次豐滿，責任到崗。

4.績效薪酬掛鉤：將績效考核結果與薪酬掛鉤，真正起到獎勤罰懶的作用。