企業為什麼要做績效管理 ?

企業為什麼要做績效管理

績效管理為什麼？說到績效管理的目的，大家幾乎會脫口而出“績效管理是為了提高員工和公司的績效”。但是，實施績效管理的企業中很少有達成這個目標的，有時甚至會引發員工的不滿，對公司業績產生負面影響，違背了推行績效管理的初衷。通過對幾家性質和規模不同的企業績效管理諮詢實踐，筆者認為，一個好的真正發揮作用的績效管理體系一定要有清晰的具體的績效管理目標，並以此為出發點設計與目標相匹配的績效管理體系。 企業由於文化不同、性質不同、規模和發展階段不同，實行績效管理的目標就不一樣。如：對處於成長髮展階段的企業，增加銷售量擴大市場份額是當務之急，因此績效管理體系的目標是調動銷售人員積極性，鼓勵銷售和增長，在考核指標、考核週期以及獎懲兌現方式的設計上就要充分考慮目標要求；對於研發型的企業，績效管理體系更加關注員工的創造性和能力提升，因此需要設計技能提高型的績效管理系統，考核指標和獎懲方式應該體現對員工技能的要求，等等。如果籠統地將績效管理目標都設為“提高績效”，在進行體系設計時難免會出現偏差，通常的問題是重點不突出，該激勵的員工沒有得到激勵，資源平均分配造成浪費，企業真正想要的無法實現，甚至會適得其反，績效管理無法持久或者乾脆形同虛設。只有目標明確了績效管理體系才有針對性，才可能產生實際的效果。 筆者曾經作為專案組成員為一家中等規模的製藥企業設計績效管理體系，下面結合這個案例的特點就這個問題談一些體會。 這家企業前兩年一直在快速發展，在行業內的地位不斷提升，但目前發展速度明顯減緩，甚至出現了停滯不前的狀況。董事會和公司高層仔細分析了目前的外部市場環境和企業內部發生的一系列問題，認識到當前發展的障礙主要來源於自身，如果說以前公司的發展更多靠的是市場機會、好產品和忠誠員工的話，現在的競爭環境要求的是對市場的快速反應和決策的堅決執行。現在出現的推卸責任、抵觸變革、績效考核輪流坐莊等諸多問題歸結起來就是執行力明顯不足，如果這個問題不盡快解決，將對公司未來發展造成嚴重影響。執行力是一個系統問題，公司高層決定從企業文化和管理體系兩個層面採取各種措施，全面提升公司執行力。績效管理體系是企業管理系統的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，應該成為公司提升執行力的重要保證和有力工具。現有該體系存在的主要問題是績效管理目標不清晰、計劃流於形式、績效考核輪流坐莊、績效面談效果不明顯等，簡而言之就是重形式可執行性差，現有體系對企業的價值貢獻很小。因此，改革應該從這個體系入手，並在一開始就將績效管理體系的目標清晰地界定為保障企業全面提升執行力，這樣績效管理的每一個環節：績效計劃、計劃實施、績效考核和績效反饋都要體現這個要求。 好的執行力直接體現在公司的目標和計劃能夠順利達成，而前提條件是計劃本身是可以執行的。公司原有的計劃存在形式不完整、內容不實際等諸多問題，很多時候做計劃只是一項例行工作，完成與否並沒有監督考核，因此計劃大多流於形式，本身就缺乏可執行性，要解決這個問題必須從完善績效計劃開始。計劃來源於目標，目標確定了才可能制定出可行的行動方案。經過仔細的研究和分析，公司決定先從提取關鍵業績指標（KPI）入手，根據關鍵業績指標制定計劃。 要得到什麼就考核什麼，關鍵業績指標能夠反映公司戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題，因此可以把KPI及其達成標準作為公司和部門的目標以及制定計劃的依據。關鍵業績指標必須有助於公司戰略的實現，必須有助於提升公司業績，必須同實際工作結合起來，這樣的指標體系才有助於提升公司整體執行力。為了符合這些要求，提取關鍵業績指標的工作採取了......

企業為什麼需要績效管理

，需要認識清楚這個問題或許需要一個艱難的過程。每個企業都認為績效管理是非要不可的，但真正的原因更多的是出於一種跟風而已，並沒有理解績效管理的真正實質。甚至是績效管理和績效考核都沒有分清楚，誤把考核當作管理。我們通常說的績效考核是performance appraise或是performance evaluation，就是績效評價和考評的意思。而績效管理則是performance management。績效考核並非西方人首創，中國人也有，從學生時代開始就知道要考試，這就是一種考核，而到了工商企業界，考核也是經常都有的，儘快最初的考核是很粗糙的，計件考核或是計時考核。但如果涉及到績效管理則又不同，更多的是來自於西方的管理研究和管理實踐。究其原因，考核其實只是一種手段，而到了績效管理就又不同，變成了一種思想和工具。 目前，國內大多數稍具規模的公司都在做績效考核。當然，每個公司推行績效考核的目的各不相同，具體表現在考核結果的運用上各不相同，有的公司把結果作為工資發放的標準；有的公司作為剋扣和處罰員工的依據；還有的純粹為了跟風做秀，表現自己公司管理的是多麼規範……種種原因和方式各不相同，而真正做的好的並不多。究其原因，無外乎企業本身本末倒置。我曾經參加過一些活動，聽到過很多企業所做的績效考核（管理），大多數是套用一些流行的概念包裝自己，歸根到底做的就是考核，而且是很原始的那種考核。被套用最多的概念是KPI，其次是BSC，說得最多的就是smart原則，強調的就是指標要量化。不知不覺中往往會走上一個誤區，把考核的形式和模式固定了，總是覺得只要掌握了以上這些東西就可以把任何一個公司的績效考核做好，大有放之四海皆準的態度。其實，在企業管理中，這是最要命的態度和想法。沒有什麼管理理論是永恆的，即使是同質化很高的企業，其自身的戰略定位、企業家精神、員工構成和素質、機器裝置狀況等等各個方面都是有差距的，所以，如果在不同的企業運用相同的管理模式，那就是大錯特錯了。那我們為什麼要研究那麼多管理模式呢？那是因為可以把這種研究作為一種借鑑和啟發，從別人的成功和失敗中可以窺探出自己企業成功的途徑。 為什麼企業需要績效管理？要回答這個問題就要搞清楚到底什麼才是真正的績效管理。我把績效管理看作一個系統，這個系統包括了四個重要的模組：設定標準、過程控制、績效考核、改善發展。2?設定標準就是要為每一項工作設定一個明確的目標，或者可以稱之為上級對下級的期望值與下級尋求上級支援的總和。上級對下級的期望就包含了公司對部門的期望，部門對員工的期望，這是一種目標和壓力傳遞的機制；下級尋求上級的支援包含了下級的向上溝通，期望獲得支援和幫助，這是目標管理的精髓。2?過程控制就是在工作中，上級是否有關注下級的行為是否和既定目標之間出現偏差；下屬是否運用了錯誤的方式在做事抑或是做了錯誤的事。過程控制的好處是及時發現，及時糾正，及時反饋，所以效果是立竿見影的。很多公司不強調過程控制，總是等到出了大問題到了無法挽救的地步才會重視。這個道理誰都明白，小孩子偷一根針就嚴肅教育他，以後就沒事，不然以後就是大偷或是強盜了，這就是過程控制最淺顯的例子。而很多公司又非常強調過程控制，採用幼兒園的教育方法管理下屬。主管就事無鉅細，都要親力親為，沒有真正的授權。這是中國的主管常常容易犯的兩個毛病，不是極度偏左就是極度偏右。2?績效考核。只看結果不看過程不行，而只看問題不看目標更是不行。所以我們需要績效考核。績效考核就是對結果的考核。績效考核有很多誤區，一個很典型的誤區就是考核“苦勞”而不是考核“功勞”。從企業的角度來說，確實......

公司為什麼要進行績效考核

每個企業都有自己的績效考核體系，可能還設有專門的考核部門，甚至每年都會花很多精力進行績效考核。那麼企業為什麼要進行績效考核呢？針對這個問題，華恆智信在對多家知名企業進行採訪後得出企業進行績效考核主要是從三個方面考慮的：

一 戰略層面，績效考核對於員工的行為具有很強的導向作用。企業可以將公司的戰略目標融入到績效考核當中，使公司的戰略得到實施。

二 管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。

三發展層面，從發展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善公司的規章制度。同時及時發現制約公司發展的瓶頸。

組織為什麼要實施績效管理

實施績效管理，從某種意義上說，是組織對自己目前現狀做出的反思與展望。

績效管理是組織戰略執行的重要管理機制，很難想象一個沒有績效管理機制的組織能夠成功地執行它的戰略並實現它的戰略目標。因此從戰略的層面來說，績效管理是組織戰略管理機制的重要組成部分，是組織戰略實現的重要驅動工具。績效管理是組織管理職能的重要組成部分。組織為什麼一定要進行績效管理，我們可以從組織層面、管理者層面、員工層面三個方面去理解。

（一）組織的存在和持續發展需要績效管理

從整個組織的角度來看，組織的存在就是為了實現一些即定的目標。組織的目標被分解為各個部門的目標以及部門內各個崗位上的每個員工的目標；而個人目標的達成構成了部門目標的達成，組織的整體目標是由各部門的績效目標來支援的，最終是由每個員工的績效目標來支援的。績效管理對於組織的重要性體現在以下兩方面：

1、組織需要將目標有效的分解給各個部門和各個員工，並使各個部門和員工都積極向著共同的組織目標努力。

2、組織需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，瞭解各個環節上的工作結果，監控績效完成的過程，及時發現阻礙目標有效達成的問題並予以解決。

（二）管理者實現組織的經營目標需要績效管理

管理者承擔著組織賦予的目標，而每個管理者都是通過自己的部門或者團隊來實現自己的目標。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通過績效管理達成以下目的：

1、管理者需要將組織的目標傳遞給團隊中的員工，並取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。

2、管理者通過告訴員工自己對他們的工作期望，使員工瞭解哪些工作最重要，哪些工作是員工需要去做的，做的好壞的衡量標準是什麼，讓員工知道什麼樣的業績有什麼樣的獎懲對應。

3、管理者需要及時發現哪些目標沒有實現，及時採取應對措施。

（三）員工為了體現個人價值需要績效管理

當我們很好的理解了員工對工作的內在需要之後，就會發現績效評估與管理也是普通員工所需要的。

1、每個員工內心都希望能夠了解自己究竟取得了什麼樣的業績，瞭解自己的工作做的怎麼樣，瞭解組織、上級、他人對自己的評價。

2、員工希望自己取得的工作績效能夠得到他人的認可和尊重，能夠得到公平的衡量和回報，能夠“多勞多得，不勞不得”，能夠“以業績論英雄”。

從以上三個方面不難看出績效管理對於組織管理的重要性，所以任何一家組織都非常有必要一步一個腳印的完善一套符合組織特點和要求的績效體系，系統的管理公司的績效，可持續的達成組織的戰略目標。

績效管理的意義是什麼，為什麼要進行績效管理？ 10分

績效管理的意義在於：

實現企業的戰略發展目標，並且能隨需而變。

2. 在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。

3. 對於執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價（績效考核）。

4. 從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

5. 通過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，並加以排除。6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。

7. 採取PDCA的迴圈方式，不斷完善績效管理體系運作。

什麼是績效考核指標 為什麼要實行績效考核

什麼是績效考核？

績效考核又稱為人事評估，績效評估等，是指主管或相關人員對員工工作做系統的評價，是一種衡量，評價，影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來的工作潛能，從而使員工本身，企業乃至社會都受益。

績效考核的作用：

目的：

對員工的績效管理要經過五個階段：

1．準備階級實施階級考評階段總結階級應用開發階級 準備階級：

在此階段需要明確四個基問題：

1》 本次考評的參與者是哪些？

2》 採用什麼樣考評方式？

3》 如何衡量和評價績效？

4》 怎樣組織實施績效管理全過程？

要明確績效考核的參與考評者，主要涉及以下五類人：

1》 考評者。涉及到各層次管理人員，人力資源部專職人員。

2》 被考評者本人。涉及到全體員工。

3》 被考評者的同事。涉及到全體員工。

4》 被考評者的下級。涉及到全體員工。

5》 企業外部人員。如客戶，供應商與企業有關聯的外部人員。

考評人員的組成取決於三種因素：

A． 被考評者的考評型別。

B． 考評目的。是為了培訓和開發人才，通過考評發現員工需要補充的技能缺陷，那

麼就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評查結合。

比喻對技術人員的考評，如果以主管獨立完成考評，由於他們對下屬

具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證判斷和評價的準確性和客觀性，因此，這時考評方法可以用：企業主管召開會議，由被考評考即專業人員自己，下級，有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題進行討論，以求得滿意的考評結果。

C． 考評指標和標準。

一般來說，考核的指標應當具有代表性和典型性，考評指標的數量不宜過多，要少而精，考評的標準要具體明確，易於考評者和被考評者理解和掌握。

考評方法的選擇：

在績效考核的物件確定的情況下，首先應當解決好採用什麼樣的績效考核方式的問題。 1》從考評的效標上看，基本上有三類效標：

特徵性效標；是考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力，可

靠度，領導技巧等。

行為性效標；側重點是考量員工的工作方法和工作行為，此類效標對人際接觸和交

往頻繁的工作崗位尤其重要。

結果性效標。側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一

種以員工的工作結果為導向為基礎的考評方式。考評標準一般包括：

工作內容和工作質量兩方面。

在選擇確定具體考核方法時，要考慮以下三個條件：

A． 管理成本；

B． 工作實用性。

C． 工作適用性。

一般講，在生產企業中，

對於生產一線的人員： 適宜採用實際產出結果對物件的考評方式；

從事管理性或服務性人員：宜採用以行為或品質特徵為導向方式進行考評。

對於總經理，管理人員或專業人員：宜採用以結果為導向的考評方法。【什麼是績效考核指標,為什麼要實行績效考核】

對於低層次的一般員工通常採用以行為或特徵為導向的考評方法。

在設計考評方法時可依據以下幾個基本原則：

1》 其成果可以有效測量的，採用結果導向的考評方法。

2》 只能通過機會和觀察其行為的，採用行為導向的考評方式。

3》 上述兩種情況都存在的，可採用兩類或其中一類考評方法。

4》 上述兩種情況都不存在的，可考慮用品質特徵為導向的考評方式。

明確了“考評誰？誰負責考評？用何種方法考評？考評指標的標準是什麼？”接下來的工作是對績效管理的執行程式，步驟提出具體的要求，主要應考慮幾個問題：

A． 考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設計。

B． 工作程式的確定。

考評型別：

A． 上級考評；同事考評；下級考評；自我考評；外人考評；統稱為3600 考評。

在個業管理中，一般以上級考評......

企業為什麼要進行績效考核？

每個企業都有自己的績效考核體系，可能還設有專門的考核部門，甚至每年都會花很多精力進行績效考核。那麼企業為什麼要進行績效考核呢？針對這個問題，華恆智信在對多家知名企業進行採訪後得出企業進行績效考核主要是從三個方面考慮的：

一 戰略層面，績效考核對於員工的行為具有很強的導向作用。企業可以將公司的戰略目標融入到績效考核當中，使公司的戰略得到實施。

二 管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。

三發展層面，從發展的角度來講，公司可以通過比較不同年份績效考核的標準不斷改善公司的規章制度。同時及時發現制約公司發展的瓶頸。

為什麼要在績效實施管理中持續的溝通

溝通在績效管理中作用

績效溝通貫穿於績效管理的全過程。企業的績效管理說到底就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。因此，不懂溝通的管理者不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補管理者和員工缺乏溝通帶來的消極影響。

在績效管理中，持續不斷的溝通時一個恆久不變的原則，具有不可替代的作用。持續的績效溝通對於上司和下屬都有著非常重要的意義。

（1）通過績效溝通，才能設定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理的首要環節，就是設定管理者和員工共同認可的績效目標，員工作為企業組織中的一員，要在企業中承擔一定的角色，即在企業中擔當什麼功能，需要哪些能力，承擔什麼職責。這些問題只有通過績效溝通才能得到判斷和解決，進而使員工清晰地瞭解自己在企業中承擔的具體角色。這樣，管理者與員工就會對績效目標及結果做到“心中有數”。員工才能有實現績效目標的努力方向和動力，管理者才能有量化考核員工的共同認可標準。在設定績效目標的過程中，如果管理者忽視了溝通的作用，確實雙向互動溝通，就會形成績效目標資訊的只有下達而無上傳的情況，這不但影響到員工對績效目標的瞭解和認可，還可能造成制定的母校偏離客觀實際甚至重大失誤，進而影響整個企業績效目標的實現。

（2）通過績效溝通，才能促進績效目標履行過程順利進行。從績效管理流程來看，績效溝通是員工履行績效目標過程的重要環節，並貫穿於整個履行過程的始終。當績效目標在履行過程中朝良性方向發展時，通過不間斷的溝通，管理者易於掌握員工在目標實施過程中繼續提升業績的空間，員工在後期工作中的期望和要求；員工也可以及時地反饋工作完成情況，從上級管理者那裡得到必要的幫助，有利於績效目標的實現。當績效目標在履行過程中朝惡性方向發展，良好的績效溝通將發揮無可比擬的作用。對企業而言，它有助於降低負面影響，及時阻止損失的繼續蔓延，甚至會將對企業的負面影響和損失全面清除，對重新提升企業整體業績起到推進作用；對員工而言，及時的溝通有助於員工改進方法，改變糟糕業績，避免自己成為企業整體業績提升的阻礙。

（3）通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，考核結果令員工信服。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“殺手鐗”，也不是無原則的走過場。績效溝通，可以幫助考核者把工作目標和工作任務等相關內容傳遞給被考核者。在使考核者明白要考核什麼、考核誰、如何考核的同時，使被考核者明白自己該幹什麼、怎麼幹，什麼是幹得好、什麼是幹得不好，激勵措施是什麼。績效溝通也有利於清除分歧，提高考核的認可度。績效的考核，不是為了製造員工之間的差距，不是劃分員工等級的標尺，而是實事求是地挖掘員工的長處、發現其短處，以達到揚長避短，使工作有所改進有所提高的目的。另一方面，隨著績效考核思想的深入人心，績效考核這一工具的使用會得到廣泛的認可，績效考核結果也就易於被廣大員工認可並接受。

總之，績效溝通無論對管理者，還是對員工都具有重要意義。不僅有助於管理者瞭解工作進展情況，瞭解被考核員工的工作情況，提高員工對績效考核及激勵機制的滿意度，而且有利於員工在工作過程中不斷得到關於自己工作績效的反饋資訊，不斷改進績效，提高技能，發現上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。...

為什麼要進行績效管理的培訓

當然對員工的關注，管理者一定要注意兩點：一是強調及時性，要及時發現下屬執行工作過程中取得的成績和出現的問題。二是要注意適度關注。管理者需要的是跟進計劃，而不是去具體執行計劃；需要的是鼓勵員工把執行工作落實到實處，而不是越權指揮，更不是直接插手去落實；應注重幫助下屬形成解決問題的能力，而不是自己去替他解決問題。

幫助下屬改進業績應成為現代管理者的一個修養，一個職業道德，當然它更是一種責任，一個優秀的主管首先是一個負責任的人，負責任的主管也一定是一個優秀的輔導員與教練員。所以作為主管必須正確認識績效輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業績水平和績效能力。

3、 績效考核

績效考核的目的是什麼？這是我們首先需要思考的問題，是為了扣員工的工資嗎？這也是我們很多員工起初認為的。其實公司搞績效管理和考核，最根本的目的肯定不是為了扣工資，工資在整個公司的成本和費用中能佔多少呢？我沒具體算過，可能5%都不到，那點工資能扣多少呢？如果所有員工都能努力一點或節約一點，那掙來的或省下的可能是工資總額的很多倍。我想公司的領導比誰都清楚這一點。考核的目的是為了改進工作，為了鼓勵優秀員工，為了提高公司的工作效率，為了每一位員工將工作進行的更好，而不是為了折騰員工那點工資。這也是需要我們各級主管首先要向員工解釋的，不要一提考核就認為是扣錢，就產生抵觸情緒。

績效考核究竟考核什麼？其實大家理解並做好上面兩點（績效計劃制訂和績效溝通、輔導），就知道考核哪些內容了。工作計劃完成情況，哪些方面做的比較好，哪些方面還存在不足之處，這就是績效考核的主要內容。要注意的只是要具體和明確，讓員工清楚知道好在什麼地方，充分肯定員工的優點，希望繼續保持和發揚，明確指出差在什麼地方，為什麼結果不佳，如何改進，最好提出自己的建議和經驗，這就是一個比較有效的績效考核。

4、 績效改進

這項工作主要是由員工按績效考核結果來實施改進，但各級主管要注意跟蹤和監督，定期與員工進行溝通，瞭解改進措施的實施情況及實施過程中遇到的困難和障礙，及時協助其解決困難和障礙，並對員工的進步及時予以肯定。

通過以上分步驟的分析，我們不難發現，溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用。績效管理的重點是溝通，每階段的工作都離不開有效的溝通，所以有人說，溝通是績效管理的靈魂。而很多公司績效管理效果不好的原因就在於缺乏溝通，溝通不暢，考核過程走形式，表現在：人力資源部門先做考核表，在某一時刻（一般在月底）人力資源部將考核表發給各級主管，各級主管按考核表的要求填寫，然後人力資源部收歸存檔，然後是下一次考核，從開始到結束都沒有進行有效的溝通。離開了溝通，各級主管任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的程序，降低績效管理體系效用的發揮。因此，溝通效果的好壞決定了績效管理結果的優劣，要做好績效管理，首先應把績效溝通作為績效管理的重中之重來加以研究和執行，讓績效對話成為經理的習慣，使各類問題在主管與員工的對話中逐步得到澄清和解決，以提高執行的效率和工作的效率。（溝通需注意的問題將在下一環節的溝通培訓中專門分析）

還有一個問題需要特別注意，就是主管如何控制績效管理的過程，以保證考核的公平與公正？最好的辦法就是做績效記錄，形成績效文件。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在考核時，主管與員工對績效考核結果的看法應該是一致的，主管與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。許多的主管迴避績效，回......

績效管理為什麼要正態分佈

［問題］我們企業在進行考核的時候老總還特別強調了考核結果要正態分佈。這給考核者造成了很大的壓力和難度，有些員工也認為：“既然考核考的是自己目標的完成情況，為什麼還要進行正態分佈、“變相”地進行人與人進行比較？這不是違背績效管理的基本思想嗎？”［評析］一個群體中，少數人的業績優異、大部分人業績達到目標、另一小部分人績效差強人意，整體看成這個群體的員工業績水平呈正態分佈。這是符合概率統計原理和客觀實際的。績效管理特別強調針對每個員工制定績效計劃，通過計劃、指導以及評價這個迴圈過程來不斷改進、提升員工的業績，績效考核時評價的是個人績效計劃的完成情況。而人比人的考核方式是為了迎合“考核是為了區分員工業績”的目的、並在缺乏科學合理的方法的情況下為一些企業所採用的績效考核方法。客觀上講，強制正態分佈不是科學的做法。但在企業剛實行績效考核前兩三年內，強制正態分佈卻是促進各級管理者提升管理水平的有效手段。因為在實行績效管理的初始階段，各級管理者對於績效指標體系的理解和如何為各位員工制定一個合理的績效目標尚是一個經驗積累過程，如果不進行強制的正態分佈、管理者缺乏管理的壓力和一致的評價標準，對於那些要求嚴格的領導，其對員工制定的績效目標可能過高、尺度把握嚴格、由其評價出來的下屬的績效成績必然會普遍偏低，而對於樂於當“好好先生”的領導，其為下屬制定的目標可能過低、缺乏挑戰性，在評價的過程更可能擔心激化與員工的矛盾而趨向給予差異不大的成績，導致下屬績效成績普遍偏高或者拉不開差距而，這樣就產出了更大的不公平性，並缺少讓管理者提升管理水平的動力。如果一開始公司就有強制正態分佈的要求，各級管理者在制定績效目標的時候就會更加仔細考慮各方面因素，從而為每位員工制定一個比較公平合理的績效目標。這樣經過若干時間的實踐和提高之後，每位管理者掌握了制定績效目標的科學方法和豐富經驗，到那時候，即使不進行強制正態分佈，由於員工的績效目標合理，正常評價出來的業績也自然成正態分佈了。這就是我們進行強制正態分佈的目標，也就是說進行強制正態分佈的目標就是到某一日我們可以不需要強制正態分佈。作者：益華時代高階諮詢師 陳仁忠