上海財經大學戰略管理碩士畢業論文：S公司發展戰略研究
論文題目：上海財經大學戰略管理碩士畢業論文：S公司發展戰略研究
論文語種：中文您的研究方向：企業發展戰略是否有數據處理要求：否您的國家：上海您的學校背景：國內重點財經大學要求字數：4萬左右論文用途：碩士畢業論文是否需要盲審（博士或碩士生有這個需要）：否補充要求和說明：
上海財經大學戰略管理碩士畢業論文：S公司發展戰略研究
1. 緒論
1.1研究背景和意義
改革開放20多年來，中國經濟迅猛發展，整個社會發生了翻天覆地的變化。隨著中國改革開放的不斷深入，市場經濟的不斷完善，中國建築施工市場的競爭將越來越激烈。隨著信息化和全球化的浪潮席捲而來，拉開了知識經濟的序幕，對於所有企業來說，都面臨重新洗牌的局面。當然，這種以經濟全球化為代表的浪潮也在改變著一個傳統行業——建築施工企業的競爭格局。對於國內外上市建築施工企業的分析發現，我國建築施工企業與國外相比還存在較大的差距，而這種差距很大程度上表現為對於企業經營的認識、培育、管理以及戰略方面。以上這些問題不僅制約了我國建築行業的順利發展，而且使我國內地建築施工企業在同國內外同行業的競爭中缺乏核心的競爭優勢。特別是中國加入WTO後，建築施工業也將不斷開放，國外的施工企業也將進入中國的建築施工市場，與中國建築施工企業同臺競技，由於國外建築施工企業在資金、管理和技術上比國內大部分建築施工企業具有較強的優勢，必將導致國內建築施工業的新一輪整合、兼併和重組。加入WTO以後，一方面使得國內外建築市場得到交融，增加了國內建築企業的學習機會，促使建築施工企業改進技術、加強管理，另一方面也給我國的建築施工企業帶來了前所未有的挑戰。面對新的遊戲規則，中國的建築施工企業必須擺脫舊有的管理觀念及模式，發展自身的核心競爭力，在必要的時候進行資源的整合、兼併和重組。建築行業是國民經濟的支柱產業，就業容量大，產業關聯度高，特別是建築施工企業因其從業人數多，對國民經濟的影響大而顯得舉足輕重。建築施工企業自改革以來，在項目管理水平上有了質的飛躍，今天，一些國有建築施工企業開始了提高企業核心競爭力的改革，在實現企業改革和發展戰略的同時，意味著在這種情況下，企業如何適應市場需要，求得生存並謀求更大的發展，是擺在我們面前一個嚴峻課題。因此，結合建築施工企業的特點，通過企業的發展戰略的佈局、重組和研究對如何提高企業的在市場上的競爭力進行探討具有重要的意義。當前很多建築施工企業競爭力不高，有內部和外部的因素。內部的因素包括企業戰略（戰略方向模糊、缺乏核心競爭力、盲目的多元化擴張）和企業管理（缺乏健全的制度、決策缺乏理性、家族管理、員工流失率高）兩大問題，外部的因素則有社會法制尚不夠健全、信用制度缺乏、全球化的衝擊、過剩經濟等等。由於我國的建築施工企業在體制和管理上的改革一直是改革停滯不前，另一方面一些建築施工企業的運作習慣了原有母公司長期的支撐和幫助，在業務上有著千絲萬縷的聯繫，處於一種由於剝離又未真正意義上的剝離的尷尬局面。有些母公司在主幹業務上與其不相干，這樣就形成了既沒有得到母公司的的重視，又處於一種看似隸屬的地位MBA畢業論文。這樣建築施工企業一方面要順應電力施工市場的激烈競爭，另一方面要受到公司發展戰略改革的強大壓力，因此，對建築施工企業如何通過公司的發展戰略的研究來進行企業資源的合理配置，從而達到提高企業市場競爭力的目的方面具有相當重要的意義。 企業發展戰略是對企業發展整體性、長期性、基本性的計謀，是決策者和他領導的團隊對各種信息和知識的靈活運用，並相應提出正確、實際、新穎、奇妙、簡單的解決辦法，最終形成組織戰略意圖。管理大師德魯克認為，企業失敗從根本上說是系統不能適應環境變化而調整的結果。因此，處於不利環境或者逆境的企業，為了使企業能夠“起死回生”的種種表現就是使企業進行轉型。而轉型的實質，則是組織系統圍繞現代化環境變化而產生的質變。這就要求企業進行戰略創新。隨著經濟全球化和技術進步，特別是技術的飛速進步，傳統的管理理念已無法給公司帶來競爭力，戰略管理已成為企業制勝關鍵。國內企業都將面臨複雜多變且又充滿挑戰的環境，企業要取得和鞏固競爭優勢，就必須加強發展戰略研究。S公司（以下簡稱“S公司”）創建於1953年，隸屬上海國際港務集團股份有限公司（以下簡稱“上港集團”）,是一家以施工為主體的綜合性建築施工企業。公司具有港口與航道工程施工總承包一級、房屋建築工程施工總承包一級資質和鋼結構工程專業承包一級、地基與基礎工程專業承包一級、建築智能化系統集成專業工程設計甲級、水運行業（港口）設計甲級以及市政公用、公路工程施工總承包，混凝土預製構件、機電設備安裝、建築裝修裝飾工程承包、通信信息網絡系統集成及測繪乙級等多項專業資質。隨著集團在國內的兩大戰略的基本實現，S公司已經走在的水運建築施工行業的前端，同時集團業務已經無法支撐S公司的發展需要。因此公司必須全面參與社會市場競爭。而要參與市場競爭，因所受體制的限制和母公司的性質，公司沒有自主的投融資權利，集團也不可能重點支持公司的發展需求，因此公司始終只能作為單一的工程施工承包商，不能 參與BT或BOT等多種形式的業務。另外，與主要競爭對手相比，公司在裝備、技術、人力、財力、管理、運營等方面均凸顯出不足和短缺，近幾年的發展緩慢，增長率低。面對企業當前發展的種種問題，切實的研究企業的發展戰略，找到企業的發展之路。筆者這些年一直建築施工企業的管理崗位上，正在經歷著建築施工企業改革浪潮之中，才真正的體會建築施工企業發展戰略對企業的發展具有極大的作用，這項工作在企業改革中的地位不容忽視。本文是在調查研究後，結合所學的相關理論與知識，結合企業戰略的分析方法，提出了一些相應的建議和對策，在深入分析建築施工企業所面臨困境的前提下，並結合國內外相關企業的成功經驗，詳盡的敘述瞭如何通過對企業發展戰略的分析和研究，來達到提高企業市場競爭力和走出企業發展困境的道路，為企業更好更快地發展服務，從而為企業的又好又快發展作出更大的貢獻。
1.2 本文的研究方法與內容
本文主要採用理論聯繫實際、規範分析與個案研究相結合的研究方法。在參閱大量有關方面的書籍和資料的基礎上，依據企業戰略的理論，通過分析建築施工企業當前的工程、運作、管理等方面的情況後，揭示了建築施工企業在企業發展戰略方面存在的問題與原因，並提出相應地對策建議。論文以戰略管理理論和核心競爭力理論為基礎，吸收和借鑑當前先進的管理學、市場營銷學、經濟學的有關理論，力求從企業的資源整合、戰略發展、價值觀和企業文化等方面進行總結、分析，來探討企業發展戰略的問題。同時，本文主要採用理論探討、案例研究、比較借鑑和綜合分析相結合的方法，通過對電力施工企業目前生產發展的情況進行調研和分析，
找出該企業在企業發展中的困境，提升竟爭優勢方面的主要問題和產生問題的原因，並根據當前國內外在主方面的有關理論和先進做法及實踐經驗，結合企業的實際現狀，對上述材料進行分析、綜合、比較、論證，探討如何通過企業的發展戰略的轉變來培育和提升建築施工企業的核心競爭力的思路和方案，供決策者採納實施。
1.3 國內外研究現狀
企業戰略管理理論於20世紀50年代起源於西方，它基於這樣一種認識，即企業應連續不斷地注視內部及外部的事件與趨勢，以便必要時及時做出調整，因此它是研究企業如何動態地適應內外環境變化的理論 。（一）戰略的提出戰略，原為軍事用語，同戰術相對而言，意指關於戰爭全局的謀劃。據此來理解，企業戰略應是指導企業生產經營活動全局的謀劃。關於企業戰略的概念，國內外專家學者們的表述不盡相同，一般的解釋可分為廣義和狹義兩種。就廣義來說，彼得•德魯克(Peter F. Drucker) 認為企業戰略應回答我們的企業是什麼，它應該是什麼？戰略的核心是明確企業的遠期目標和中期目標。安德魯斯(Andrews)認為，戰略是由目標、意志和目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃構成的一種模式。美國哈佛大學邁克爾• 波特（Michael Porter）教授 是企業戰略傳統定義的典型代表。他認為，“……戰略是公司為之奮鬥的一些終點與公司為達到終點而尋求的途徑的結合物。”波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業戰略的普遍認識，它強調企業戰略的另一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。就狹義來說，安索夫（H. I. Ansoff） 提出戰略是“現有資源和計劃資源的佈置以及外部環境相互作用的基本模式，這一模式表明企業組織將如何實現其目標。”近年來，由於企業外部環境變化速度加快，使得以計劃為基點的廣義定義受到不少批評，於是企業戰略的現代概念受到廣泛的重視。明茲伯格（H. Mintzberg） 在1989年提出，以計劃為基點，將企業戰略視為理性計劃的產物是不正確的，企業中許多成功戰略是在事先無計劃的情況下產生的。他將戰略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”。這套方式包括刻意安排的(或計劃性)戰略和任何臨時現的(或非計劃性)戰略。事實上，企業大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。許多學者開始研究組織的有限理性，並將重點放在組織不可預測的或未知的內外部因素約束下的適應性上。雖然從字面上現代概念與傳統概念的主要區別在於，現代概念認為戰略只包括為達到企業的終點而尋求的途徑，而不包括企業本身，但是，從本質區別看，現代概念更強調企業戰略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。 （二）國外企業戰略的研究現狀國外對企業戰略管理理論的研究起步比較早，20世紀60年代以來，戰略管理作為一門獨立的學科迅速發展起來。戰略管理與以往經營管理不同戰略管理碩士畢業論文之處在於其面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。安索夫的《企業戰略》的出版標誌著現代戰略管理理論體系的形成，安索夫把戰略管理解釋為“企業高層管理者為保證企業的持續生存與發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長期性的規劃與指導”。從西方戰略管理理論的發展歷程來看，企業戰略理論的演變存在如此的發展軌跡：即關注企業內部（強調戰略是一個計劃、分析的過程）——關注企業外部（強調產業結構的分析）——關注企業內部（強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合）——關注企業外部（強調企業間的合作，創建優勢互補的企業有機群體）。由此可見，企業戰略管理理論的研究大體上可以分為以下幾個階段：第一階段是從20世紀60年代到70年代初，這一階段戰略研究的中心是戰略制定的理論基礎與過程問題，關注企業內部，強調戰略是一個計劃、分析的過程，集中於戰略概念、構成要素和資源配置等基礎性問題上。這一時期戰略研究的代表理論有：安索夫最早提出了產品-市場矩陣，由此形成了四種戰略選擇：市場滲透戰略、產品開發戰略、市場開發戰略和多元化戰略；美國波士頓公司創始人B. 亨德森 為代表的波士頓公司首創了產品組合評價法——BCG模型理論，將企業業務按照市場成長率和相對競爭地位進行分析測定，找出各項業務對資源的需要量；GE公司的麥肯錫矩陣，以行業吸引力和企業競爭實力作為兩維變量形成九方格分析屏幕；美國哈佛商學院E.P.利爾恩德等四人在一書中提出的基於內部環境的優勢劣勢和外部環境的機遇威脅分析框架即SWOT分析，SWOT分析能迅速掌握企業的競爭態勢，是一種系統分析的工具，可對企業的綜合情況進行客觀公正的評價。第二階段是從20世紀70年代到80年代初，這一階段是企業戰略研究的黃金髮展期。企業戰略理論趨於成熟，研究不斷拓寬。此時理論研究的中心問題已經轉為實際應用的研究，關注企業外部，強調產業結構的分析。邁克爾•波特的競爭戰略理論成為戰略管理理論的主流，波特理論的核心是他提出的“五力分析模型”，即在對企業競爭者、購買者、供應者、替代者、潛在競爭者五種力量進行分析的基礎上確定企業的競爭戰略。在此基礎上，他進一步提出了獲取競爭優勢的三種通用的企業戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。第三階段是從20世紀80年代初至90年代中期，這一階段的主要是基於資源能力的理論，關注企業內部，強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合。從經濟學家彭羅斯 對經營資源進行了最初的研究到哈梅爾和普拉哈拉德提出企業“核心競爭力”概念和對企業能力理論的研究，基於資源與能力的理論得到很好的發展。從過去注重企業的生產能力、銷售能力，轉變為強調企業的宗旨、社會責任、企業形象的建設，從另一個角度指出提高企業競爭力的途徑。第四階段是從20世紀90年代中期至今，在新的環境下，企業逐漸認識到，競爭是為了生存和健康發展，必須超越以競爭對手為中心的戰略邏輯，強調企業間的合作，創建優勢互補的企業有機群體。在此背景下，通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點，出現了一些新理論：1.顧客價值中心理論菲利普•科特勒 把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值。彼得•杜拉克在40年前就觀察到，公司的首要任務就是“創造顧客”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容，這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則，制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多，戰略邏輯起點決定了勝負。2.商業生態系統理論美國學者穆爾1996年出版的《競爭的衰亡》標誌著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動，但又不同於將生物學的原理運用於商業研究的狹隘觀念，後者認為，在市場經濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存，經濟運行的過程就是驅逐弱者。3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究
企業戰略的理論當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時，組織生態學便產生了，其代表人物是邁克•漢南和約翰•弗里曼，主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注，在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(Social Network)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌於一個複雜的社會關係網絡之中，企業之間的關係是一種社會網絡關係，企業的內部結構也可以認為是一種社會關係網絡，企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。（三）國內企業戰略的研究現狀中國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看，企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基於人本導向的企業發展戰略理論、以複雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關係網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。朱江、尹義省等人對中國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究；許慶瑞、劉冀生等人對於目前企業戰略發展所強調的歸核化問題展開了一定研究，例如將核心能力具體化，設計了相應的測量指標，並進行了較為規範的實證分析；徐二明、許可、陳勁等研究了以資源為基礎的理論；邊燕傑、丘海雄、姚小濤、席酉民等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關係進行了研究；沈藝峰、賈生華等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響；簡汗權、李恆、單汨源等對戰略聯盟理論進行了研究；黃江圳、譚力文等對企業動態能力進行了研究；席酉民1989年提出了複雜多變環境下的和諧管理理論，在其後的十餘年的研究與實踐中，他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論；趙國傑、于海洋、馮石崗等提出了具有中國特色的基於人本導向的企業發展戰略理論；徐全軍、藍海林、宋學鋒等以複雜性科學為基礎，從系統論角度研究企業戰略管理。總體上看，目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展，在研究方法上已開始注重一定的規範性，從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規範的技術路線。戰略管理是一個應用性較強的領域，其主流理論基本上發端於西方尤其是美國，而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性，因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同於西方。展望國內戰略管理研究未來的趨勢，應是在借鑑國際上規範的研究方法基礎上，突出戰略管理的環境依賴與問題導向性，在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景，即戰略研究在中國環境背景下如何較好地實現本土化。可以強調背景與問題的中國特色，但不能強調研究方法的中國特色。在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時，還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性。只有這樣，才可以使研究更加有效地聚焦於國內具體的企業戰略問題，並最終獲得較理想的研究效果。在戰略執行效果上，中國企業戰略執行的情況普遍不盡如人意，預算與時間的控制力薄弱，執行的表現尚有待於改進和完善。然而可喜的是，許多企業都認為過去的戰略執行過程充分培養了有助於未來成功的能力和意識，即使許多的戰略舉措未能得到充分的實現，經歷的各種歷練為未來奠定了良好的發展基礎。
1.4 研究思路及論文結構框架
本文的研究思路是：通過梳理所學過MBA畢業論文的相關理論，採用理論聯繫實際的辦法，全面分析S公司困境的問題和原因，通過對企業發展戰略的分析，提出相關的對策與建議。本文的結構與內容。論文共五章，分成四大部分：第一部分主要是概述關於企業戰略管理的相關理論；第二部分主要是對S公司簡介及發展現狀進行分析，查找問題，分析原因；第三部分主要是通過對現狀和戰略的分析提出戰略的選擇、實施及保障措施等方面內容；第四部分結論。
2相關理論基礎
戰略（strategy）一詞最早源於軍事方面。在西方，“strategy”原意為軍事將領，後來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。德國軍事理論家和軍事歷史學家克勞塞維茨給戰略下的定義是“為了達到戰爭的目的而對戰鬥的運用” ,而英國軍事理論家、戰略家利德爾•哈特則把戰略理解為“統帥藝術”。後來“戰略”一詞被引申至政治和經濟管理領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、系統性的謀略、方案和對策。
2.1 戰略管理理論
早期戰略理論可追溯至古典經濟學中的貿易理論，以比較優勢理論為其思想淵源。比較優勢的思想源於古典學派，以18世紀的亞當•斯密的社會分工理論、19世紀初李嘉圖的比較成本理論，以及俄林的資源稟賦差異論為代表。20世紀60～70年代美國學者海默的壟斷競爭理論認為，擁有壟斷優勢的企業，如果國內實行的禁止壟斷制度使得企業的潛在優勢難以發揮，它可能會參與國際投資和經營，尋找國外當地市場為不完全競爭的市場，發揮其優勢。因此，企業對外直接投資不僅僅出於本國的投資收益低於國外這一因素，而且認定了大企業的壟斷體制在國外生產具有比較優勢。日本學者小島清的理論是在同海默的壟斷競爭理論的比較中提出來的，他把壟斷競爭理論稱為“美國型的對外投資理論”。小島清認為，在一國具有劣勢的產業在其他國家不一定是劣勢。而且如果兩國技術差距不大，把本國劣勢產業投入國外，有利於東道國對技術的吸收消化，反而能夠降低成本；相反，把具有絕對優勢的本國產業投資到國外，容易造成資源浪費和形成出口替代，不利於本國的利益。所以小島清不贊成具有絕對優勢的企業或產業向國外擴展。波特的競爭理論則完全不同，波特認為只有首先在本國具有競爭優勢的產業才能在國際市場上獲取競爭優勢。所以企業制定戰略一定要選擇在本國有競爭優勢的產業然後進行定位。企業制定戰略主要考慮如何創造和保持競爭優勢，而競爭優勢的來源，一般有兩種分析角度:一種是以哈佛商學院的邁克爾•波特所提出的產業分析模式為代表的產業分析理論，強調企業外部競爭環境的影響力；一種是強調企業內源因素的企業能力理論,主要包括“企業資源基礎”學派和“企業能力基礎”學派。本文在分析企業外部環境時主要參照以產業結構分析為主導的競爭優勢觀點, 該理論強調了企業選擇行業的重要性，從產業角度考察企業戰略，特別是行業結構的影響。它的基本假設是: 企業的外部環境相對穩定，企業可對外部環境進行預測；企業擁有類似的資源和能力, 可以採用類似的戰略；實施戰略所需要的資源在企業間可自由流動, 因為資源可以流動, 使得企業間的資源差異只是暫時的。因而尋求競爭優勢的關鍵在於選擇有吸引力的行業並進行定位。而在分析企業內部競爭優勢時則參照後兩個學派的觀點，著重分析企業的內部資源和核心能力。2.1.1競爭戰略理論波特在其影響廣泛的三部著作中對企業戰略相關的內外競爭環境，從企業內部活動成本、外部產業結構、地域產業集群等不同層次進行了全面深入的解剖，構建了產業結構分析的戰略框架。（一）競爭戰略波特理解競爭戰略的基本分析單位是產業,企業競爭優勢的來源或者說不同企業業績差異的成因有兩個方面：一是產業結構，產業結構由影響競爭的五種力量構成，即新進入的競爭對手、替代品的威脅、買方的討價還價能力、賣方的討價還價能力和同行業的競爭。這五種力量決定了行業的吸引力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了企業是否能夠獲利。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。構成企業競爭優勢的另一個因素是企業定位,也就是企業在行業中的相對位置,它決定了企業的贏利能力是高於還是低於產業的平均水平。在產業結構並不理想、產業的平均贏利能力並不高的情況下,定位合適的企業仍然可能獲得很高的投資收益率,這取決於企業的競爭優勢戰略。波特認為企業的競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和差異化。每個企業都會有自身的優勢或劣勢，從而影響成本的高低或形成一定的產品差異。企業為了追求這兩種競爭優勢,可以選擇三種基本競爭戰略：低成本、差異化和目標集中。採用低成本戰略，提供的是無特色的產品，用得是低價優勢佔據市場份額。採用差異化戰略，提供的是特色產品，因而生產成本會更高，但是隻要滿足了部分客戶的差異化需求，就會因顧客願意支付額外的費用而彌補。差異化戰略的市場份額通常不如低成本戰略高，但是可能差異化戰略的利潤更高。所以這兩種戰略可謂各有千秋，但是也不可兼得。最後一種目標集中戰略,即企業在一個細分市場建立起自己的產品, 在成本或產品差異方面形成自己的優勢地位, 它有兩種變形，即成本集中和差異化集中，其實也可以看成是成本領先和差異化競爭戰略的具體應用。（二）競爭優勢 波特在《競爭優勢》中認為企業的價值創造活動是競爭優勢的基本單元，它影響並決定行業結構和企業戰略。價值創造活動會受企業初始條件與管理決策的影響,而初始條件與管理決策又受到企業環境的影響。因此，分析競爭優勢的來源時，必須運用價值鏈這個基本工具來檢視企業內部的所有活動以及活動間的相互關係。價值鏈由基本活動和輔助活動構成，包括企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動是形成企業的相對成本地位、構成企業差異化的基礎。價值鏈分析法就是將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，企業競爭優勢來源於價值鏈各個環節的優勢積累。前面提到的企業的各種活動既相互獨立又互相鏈結，這是公司的價值鏈；它還可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。通過了解企業組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的外部鏈結，就可以根據價值鏈需要來設計企業的組織結構，還可以通過技術和經營方法的改進，創造並保持企業的競爭優勢。（三）國家競爭優勢在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究延伸到了國家競爭力上，提出了“鑽石體系”的分析架構，又稱菱形理論。他認為可能會加強本國企業競爭優勢的因素包括：生產要素，需求狀況，企業的戰略、結構和競爭對手，相關產業和支持性產業。相對地，異國投資的競爭優勢可分為四個發展階段：要素推動階段、投資推動階段、創新推動階段和財富推動階段。此外，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群 。所以，在考慮石油企業的發展戰略時，除了分析企業，行業層面的因素，同樣應該考察產業集群效應和政府的宏觀政策，因為區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響。國家通常強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮區域和地方經濟。許多產業集群還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標準制定等的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，石油公司不僅可以橫向在產業內與能源企業集群，還可以與關聯產業如汽車、建築、航空等行業相互聯合發展，形成特定地理範圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的多贏局面，構成這一區域特色的競爭優勢。2.1.2公司戰略理論對於公司戰略的定義，目前有很多種說法，不過通常來說，它包括2個層面：公司戰略和業務戰略。業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的、可識別的市場上構建可持續競爭優勢；公司層面的戰略則是指一家多角化經營公司的總體計劃 。大衛•科利斯在《公司戰略》一書中將公司戰略定義為“公司通過協調和配置或構造其在多個市場上的活動來創造價值的方式。”這個定義構造了一種新的公司戰略框架，即有效的公司戰略一定是由五項基本要素組合而成的協調一致的系統。其中公司的資源、業務和組織構成了公司戰略的基礎，當整個系統協調一致地運作起來並致力於實現公司願景的時候，在合理的目標與目的的刺激下，系統就創造出公司優勢進而創造經濟價值。（一）公司願景研究表明，成功的公司是那些具有明確的公司願景並在很長一段時間內一直致力於實現該願景的公司。因此，能清楚的表述連貫一致的公司願景的能力是一家公司具有公司戰略的最佳表現。一個強有力的公司願景應該能激勵員工並幫助他們明確工作的內涵，這一部分內容也被稱作公司使命，同時還要為公司展開經營活動界定一個領域，描述公司要從事什麼，不從事什麼，確定發展方向。（二）目標與目的在一個長期的願景描述下，通常還需要設定相應的短期目標，也就是公司願景的里程碑，使每一階段的任務都更具可實現性，對員工提出比較直接的挑戰。（三）資源公司的資源一般包括資產，技能和能力，構成戰略的關鍵組成部分，也是一家公司區別於另一家公司的核心所在。因為不同的公司資源決定公司適合利用不同的市場機會，從而制定不同的戰略，依靠獨特的優勢去展開競爭。（四）業務 這裡的業務是指公司經營的產業以及在該產業中採取的競爭戰略，產業選擇對於公司戰略獲得長期成功至關重要，公司經營的一系列產業也會對其各項業務之間的資源共享程度產生影響。業務組合和多元化經營是大企業的一英國商科Strategy Management論文貫戰略思維，而公司在每個業務領域中所採取的獨特競爭戰略，也會對公司整體績效產生影響，所以要創造具有競爭優勢的有效戰略，必須分析各項業務的吸引力，選擇可以相互促進的產業。（五）組織結構
公司的組織機制決定了公司如何對各業務單位的活動和公司總部的人事職能進行控制和協調。公司的結構是按照公司的業務分類，按層級分配權利；公司的體制則是通過一系列規則控制公司行為的政策和程序。公司的結構取決於公司戰略，它應該隨著公司戰略的變化而改變，使其與公司的資源和業務匹配。2.2戰略分析工具
2.2.1 SWOT分析法SWOT分析法實際上是將對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合與概括，進而分析組織的優勢和劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中S、W、O、T分別代表英文單詞Strength(優勢)、Weakness(劣勢)、Opportunity(機遇)、Threat（威脅）。SWOT矩陣，是企業制定戰略規劃，分析競爭對手的主要工具。著名的競爭戰略專家邁克爾•波特提出的競爭理論是從產業結構入手對競爭環境的利弊進行透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈從企業內部入手分析價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析法，就是在綜合了前面兩者的基礎上，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。通過SWOT分析，可以把企業內部優劣勢和外部綜合環境面臨的機遇和挑戰集中起來評估，從而幫助企業找到自己的定位方向，集聚競爭優勢。該模型主要包含兩部分內容：優勢與劣勢分析（SW）和機遇與威脅分析（OT）。前者主要是針對企業自身實力和與競爭對手的比較，後者則側重於外部環境變動對企業的影響。表2-1：
內部 優勢 S （利用） 劣勢 W （改進） 企業擁有的超過競爭對手的能力 企業不足以或不易維持競爭優勢
外部 機遇 O （審視） 威脅 T （消除） 環境中對公司有吸引力的機會 削弱公司競爭地位的不利趨勢在分析過程中，把目標公司的相關情況填入上表中，然後按照四種基本模式SO(優勢+機遇)、WO（機遇+劣勢）、ST（優勢+威脅）和WT（劣勢+威脅）構造矩陣進行分析。SO戰略：適用增長性戰略，企業要把握時機，利用外部機會將自身優勢發揮出來以謀求更大發展。WO戰略：適用扭轉型戰略，企業應該增加某些資源，以期把內部劣勢轉化為優勢來迎合外部機遇。ST戰略：當外部環境對企業優勢造成威脅，降低了優勢的發揮時，企業應試圖克服外部威脅，通過多種經營戰略，發展自身優勢。WT戰略：當企業既面臨外部威脅，內部又無優勢可化解是，採用防禦型戰略，應努力消除威脅。2.2.2波特五力分析模型在SWOT分析法中，確定企業外部環境時，通常藉助五力分析模型，它是由邁克爾•波特提出的，主要運用於競爭戰略分析，對企業戰略制定產生了深遠影響。波特指出, 決定企業盈利能力的首要和根本因素是產業的吸引力, 產業吸引力又體現於五大競爭力之中, 即:新競爭者的入侵、替代品的威脅、消費者的議價能力、供貨商的議價能力以及現存競爭對手之間的競爭。這五種作用力決定了產業的盈利能力, 因為它們影響價格、成本和企業所需的投資。消費者的議價能力影響著企業的產品的定價, 替代品的威脅也是如此。供貨商的議價能力決定著原材料和其它的投入成本。競爭的強度不僅影響著價格, 同時也影響著諸如廠房設施、產品研發、廣告及銷售等的成本。入侵者的威脅限制著價格, 也要求企業為防禦入侵而進行投資。表2-2： 競爭五力 供應商 購買者 潛在進入者 替代者 競爭者壓力體現 供方要價能力高 買方壓價能力高 進入行業障礙低 替代品生產易 資源優勢強解決方法 轉嫁給顧客 低價勝出 培育客戶忠誠度 提供獨特產品 價格競爭，核心品牌波特認為，一般情況下有成本領先戰略，產品差異化戰略和集中戰略三種通用競爭戰略 。低成本戰略是指在一個產業中，企業高度重視成本控制，實現以低成本取得戰略管理碩士論文領先地位的目標。它要求企業積極建立達到有效規模的生產設施，抓緊成本管理費用控制，最大限度減少研發費用，銷售費用，降低成本。差異化戰略是指以區別於競爭對手的產品和服務來滿足不同客戶群的多樣化需求，以求得其獨特市場地位帶來的高額報酬。它要求選擇有別於對手的特色產品，培育消費者的品牌忠誠度，降低價格敏感度、提高收益和進入壁壘。表2-3：成本領先戰略 可以用低價策略阻止潛在對手進入，抵禦替代品的威脅，並與同行業對手打價格戰。企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，卻使總成本低於競爭對手。差異化戰略 提供差異化產品可將供方的價格壓力轉嫁給買方，通過差異化照顧到競爭對手無法滿足的顧客需求。將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性。集中戰略 建立核心優勢，集中資源生產特殊的核心產品，樹立品牌，培育顧客忠誠度可以降低潛在進入者的威脅，免受替代品的威脅，也能防範競爭對手。主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。2.2.3市場/份額矩陣 20世紀70年代，公司戰略思想逐漸從學術界過度到管理諮詢公司，諸如波士頓諮詢公司等一批專家公司逐漸成長起來，並對公司的戰略實踐活動深入研究，提出了分析性突破，創造了“增長/市場份額矩陣” 。這一分析工具以現金牛和瘦狗的隱喻聞名於世，成為多角化公司進行資源分配的主要工具。
表2-4 ：市場增長率 高
低 明星業務 問題業務 現金牛業務 瘦狗業務 大 小 相對市場份額
在上圖中，市場增長率表明的是一項業務的現金潛在使用情況，相對市場份額則代表了整體競爭實力和一項業務的現金產生潛力。如果如果一項業務成長很快、但相對市場份額較低，這麼這項業務的成長需要很多現金，而未來績效難以預測，所以這一業務被稱為問題業務；如果一項業務的相對市場份額高，而市場增長緩慢，那麼這項業務需要較少投資，會產生大量現金，所以被稱為現金牛業務。對於明星業務，市場的增長會用到許多資金，但其優勢市場地位為投資提供了保證，所以應該運用資源支持，但是相對的瘦狗業務由於增長緩慢，又處於競爭劣勢所以理論上應該放棄。根據業務在組合中的不同地位來區別對待，成為思考部門戰略時的指導。
原作者： 無憂論文網